Netflix: ¡Una idea de película!

Con un recurso estratégico diferenciador: Un poderoso sitio web para arrendar películas en DVD las cuales despachaban por correo, Netflix fue destronando poco a poco a Blockbuster del mercado de películas para arrendar.

Netflix fue ideado por Reed Hastings luego de descubrir en su closet una copia de la película Apolo 13 que había alquilado y no devuelto a tiempo. Después de pagar 40 dólares por el atraso, Hastings comenzó a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para el hogar que entregara un mejor servicio a los clientes.

El negocio que surgió de la frustración de Reed, fue una empresa de alquiler que empleaba el servicio postal de Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores. Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles para alquilar en las tiendas de video estaban en formato VHS. En contraste, Netflix concentró sus esfuerzos en los denominados “adoptadores tempranos”, aquellos consumidores que adquieren lo último en tecnología. Hastings explicó: “Estábamos apuntando a personas que recién habían comprado lectores de DVD. No teníamos demasiada competencia. El mercado estaba sub atendido y las tiendas no ofrecían una amplia gama de DVD en esos tiempos”.

El negocio de Blockbuster

Hacia el año 1997, el líder indiscutido del mercado de videos de alquiler era el gigante Blockbuster Inc. (BB). Su éxito se basaba en la idea de que el alquiler de películas era en gran parte una decisión impulsiva, mientras que las estadísticas mostraban que los estrenos representaban más del 70% del total de alquileres de sus películas.

Gran parte de la estrategia de crecimiento de BB giraba en torno a la apertura de nuevos locales, tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la participación en los mercados existentes. En el año 2006, BB tenía 5.194 locales en Estados Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquiciados. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población de Estados Unidos vive a 10 minutos en auto de un BB”.

La red de locales de BB tenía una variedad similar de películas y ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por local. El espacio en los estantes privilegiaba películas de éxito donde los estrenos recibían la posición más prominente. Las tiendas adquirían múltiples copias de las películas más populares, a un costo de unos 18 dólares por película o DVD, previendo alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El éxito financiero de BB dependía de maximizar los días de arriendo de cualquier película. Las tiendas eran reacias a tener muchas películas independientes o menos conocidas, debido a que la demanda de estos títulos era inconsistente.

Características Distintivas

Por su parte, Netflix era un sitio web que incluía un motor de búsqueda que permitía a sus clientes ordenar fácilmente las películas que escogían por título, actor, director y género. Empleando este sistema los clientes creaban una lista de películas llamada fila, que Netflix les enviaría basándose en el orden de títulos. Así, los suscriptores recibían una nueva película de su fila al devolver una película pendiente.

Netflix dependía del Servicio Postal de Estados Unidos (USPS) para entregar los DVD a sus suscriptores. Al ser pequeños y ligeros, permitían una entrega barata y de fácil recepción por casi cualquier cliente potencial de Estados Unidos.

Inicialmente, Netflix usó un modelo de precios similar al ofrecido por las tiendas tradicionales de video, cobraban 4 dólares por cada película más 2 por el envío, y se esperaba que devolvieran las películas en una fecha específica de vencimiento o se le cobraría al cliente por alquiler extendido. La evolución hacia un servicio de suscripción prepagada (los suscriptores podían mantener tres películas a la vez y cambiarlas tan frecuentemente como ellos quisieran) obedeció a su interés en brindar más valor a los clientes de Netflix. “Convertimos la desventaja del tiempo de entrega en tener una película en la casa todo el tiempo. El valor para Netflix de tener nuestras películas en los hogares de los clientes en todo momento fue nuestra idea clave”. El término “ilimitado” es excelente en marketing. Con este cambio en precios, la compañía añadió un nuevo grupo de fanáticos para quienes el alquiler de películas era una parte regular de su entretenimiento diario. Para estos usuarios frecuentes, el modelo de Netflix del estilo “todo lo que pueda comer” era una alternativa atractiva a la estructura tradicional de tarifa por día.

Los costos de suscripción y el gasto de adquirir películas para arrendar eran todavía una carga importante. La mitad de los DVD que despachaban eran nuevos y se dieron cuenta que debían cambiar ese factor. Los principales estrenos recibían mucho apoyo externo de marketing y como resultado eran muy conocidos por los clientes y tenían mucha demanda. Por supuesto, esas películas eran las más costosas de adquirir, por lo que debían estimular la demanda de los films más antiguos y menos conocidos, ya que estaban en el catálogo. Al comercializar el resto de la “fila”, podían reducir el precio promedio de crear el catálogo.

Los ingenieros de Netflix desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda del cliente. Luego de registrarse por primera vez en una nueva cuenta, los clientes llenaban una pequeña encuesta para identificar sus géneros favoritos de películas, así como la posibilidad de calificar títulos específicos de películas del uno al cinco.

Conforme los clientes calificaban cada película que veían, el software de Netflix perfeccionaba su comprensión de cuáles eran las preferencias de ese subscriptor y recomendaba con más precisión películas de su interés. Adicionalmente, existía un filtro entre el resultado del sistema de recomendaciones y los resultados mostrados al suscriptor, que ocultaba las películas que no estaban disponibles.

En comparación con los locales tradicionales del rubro, donde los estrenos representaban más del 70% del total de arriendos de películas, en Netflix los estrenos representaron menos del 30% del total en 2006.

Asimismo, el sitio web de Netflix tenía buena aceptación entre los suscriptores, ya que muy frecuentemente disfrutaban las películas menos conocidas que se les recomendaban, que de lo contrario quizás no habrían visto. Este software estableció una relación con los clientes que no era igualada por los empleados de medio tiempo de una tienda de video al por menor, ni fácilmente reemplazables al cambiarse al servicio de un competidor. El tamaño y la tasa de crecimiento de Netflix también generaba un positivo “efecto de red”, como consecuencia de su gran sistema de calificación generado por los clientes.

El uso del inventario nacional también permitió a Netflix satisfacer las diversas demandas de los usuarios de películas, sirviendo al mismo número de clientes que una red local de tiendas minoristas de BB y con mucho menos copias de un título. Y que usar las filas de suscriptores otorga gran cantidad de datos. Así, al considerar la demanda en el futuro cercano, se puede reproducir un inventario casi perfecto. En general, Netflix puede satisfacer la demanda en un área con casi un tercio o un quinto del inventario que necesita una cadena minorista.

En el verano de 2001, Netflix operaba desde un sólo centro de distribución. Aunque varios años de operación habían permitido mejoras en este centro, la mayoría del país todavía no podía disfrutar la entrega de sus películas en el día siguiente. Estos prolongados tiempos de entrega eran una barrera para Netflix cuando se trataba de atraer y retener clientes en esas regiones. La emprea entonces abrió rápidamente más centros de distribución a lo largo del país, y el número de suscriptores continuó respondiendo a esta mejora del servicio de entrega. La compañía prometió 500.000 suscriptores a sus inversionistas en su prospecto del año 2002, y entregó 700.000 en el momento de la oferta pública inicial en mayo de 2002.

Estos cambios en la estructura de precios y costos de Netflix permitieron a la compañía alcanzar por primera vez rentabilidad positiva en el trimestre que terminó en junio de 2003. Después de establecer la viabilidad de este modelo de negocios, Netflix continuó construyendo su base de suscriptores y mejorando la experiencia del cliente al abrir nuevos centros. Con 44 centros hacia principios de 2007, se podía llegar a más del 90% de los suscriptores con entrega en un día.

Netflix llegó a ser conocido como la mejor fuente de películas poco populares, por lo que los estudios comenzaron a pensar cada vez más favorablemente en asociarse con la empresa. “No se trataba sólo de satisfacer la demanda de videos convencionales. También suministrábamos a los estudios grandes mercados para sus películas que a ellos les costaba alcanzar”, aclaró Hastigs. Y para las películas independientes, se puede decir que Netflix es el canal dominante, ya que representa entre el 60% y el 75% de las ganancias para algunas películas. En Netflix, una película poco conocida realmente puede tener éxito por sus propios méritos.

Video en línea en Netflix

Durante el surgimiento de Netflix, los analistas de la industria señalaban el video “on demand” o a solicitud como el siguiente éxito en videos para el hogar. Esta modalidad incluía la combinación de la programación de “pay per view” (pagar por ver) y la descarga de entretenimiento de Internet, incluyendo películas y programas de televisión.

El video “on demand” se percibía como limitado hasta que se dispusiera más ampliamente de hardware para conectar la computadora del usuario a su televisor. Con la creciente adopción de televisores de pantalla gigante y HD, los consumidores estaban reacios a pagar precios equivalentes por películas que sólo se podían ver en sus computadoras. Por ende, la disponibilidad de contenido se volvía aún más limitante. La preocupación por las descargas pirateadas y una falta de urgencia para sustituir sus ventas rentables de DVD hacían que los estudios se volvieran reacios a ofrecer contenido suficiente a los sitios web de video on demand.

La mayoría de los observadores de la industria creían que el surgimiento de una tecnología viable de video on demand representaba una amenaza para el negocio de Netflix de arriendo de DVD en línea. Aquellos que consideraban inconveniente este sistema, al igual que el de las tiendas tradicionales de video, ahora podrían ver inmediatamente su película escogida, sin esperar que llegara por correo o incluso sin salir de su casa. Aunque el momento de la adopción en masa del video on de mand no estaba claro, parecía que el éxito a largo plazo de Netflix requeriría cierta reconsideración de este nuevo método de entrega.

Ante esto, en 2007 Netflix lanzó su nuevo sistema de películas en línea (streaming) que se agregaba al servicio de DVD por correo, todo por una tarifa fija de US$10 al mes. Ese mismo año comenzó su expansión internacional a Canadá, el Caribe y Latinoamérica. En el año 2008, el precio de la acción de la compañía crecía un 25% mientras el mercado se derrumbaba. Sin embargo, el éxito de Netflix en su expansión global no ha sido tan promisorio como sus inicios en los Estados Unidos.  El desafío que la empresa enfrenta hoy es ajustar su propuesta de valor a los cambiantes gustos de sus consumidores.

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