Nike: críticas a un negocio exitoso

Sueldos inferiores a un dólar y condiciones de trabajo deplorables en la empresa deportiva Nike, eran denunciados por informes de ONG’s y reportajes televisivos.

La marca deportiva Nike tuvo un rápido crecimiento en los años ‘80, convirtiéndose en una seria amenaza para Adidas y Puma, que dominaban el mercado. La empresa, llegó a ser número uno en E.E.U.U. en la década de los ‘90, con una participación por sobre el 30%. Pronto se transformó en líder mundial, acaparando un 20% de participación a nivel global.

Luego de esta corrida de éxitos, el próximo objetivo de Nike era Europa, donde aún dominaban sus competidores. La competencia no era en precios, que eran elevados, sino en imagen y calidad. Nike, Adidas y Reebok gastaban cerca de un 10% de sus ventas en publicidad, aunque la lucha por los costos seguía siendo relevante.

Nike y Reebok subcontrataban la producción de zapatillas. En los ‘80 eran fabricadas en Taiwán y Corea del Sur, pero por un tema de costos en los ‘90 comenzaron a producirlas en países como Indonesia, China, Tailandia, Filipinas y Vietnam.

En particular, Indonesia era un país relevante en el proceso productivo de Nike. Fue entonces cuando aparecieron algunos informes de ONG’s que denunciaban que en ese país Nike pagaba, a través de sus subcontratistas, sueldos inferiores a un dólar diario y que las condiciones de trabajo eran deplorables.

La reacción de Nike fue argumentar que ése era un problema de los subcontratistas y que al menos, gracias a ellos, mucha gente tenía un trabajo. A lo único que se limitó en ese entonces fue a redactar un memorándum, donde les exigía a los subcontratistas cumplir con la legislación de cada país y acatar ciertas buenas prácticas, que se aplicaron en 1993.

¡Extra! Fuertes irregularidades en Nike
Poco después, un reportaje de la cadena televisiva CBS reveló las condiciones bajo las cuales se trabajaba en Indonesia fabricando zapatillas Nike. Se denunciaron irregularidades serias. En algunos casos aún no se cumplía con el salario mínimo. Muchas mujeres vivían en las fábricas y sólo se les permitía salir, con autorización de la administración, los domingos. Aparecieron casos de niñas y niños trabajando.

Tres años más tarde, un reportaje en Vietnam mostró abusos físicos con los empleados. Esto gatilló duras críticas y reacciones que llevaron a ciertos grupos de presión a promover exitosas campañas de boicot, sobre todo en Europa y USA. Las críticas se centraban en seis puntos fundamentales: salarios muy bajos, trabajo forzado, condiciones de trabajo deplorables, abuso físico, hostigamiento y trabajo infantil.

Por si fuera poco, en noviembre de 1997 se filtró un memorando interno de Nike donde se reconocía que las condiciones en Vietnam eran muy pobres y que se carecía de equipos de seguridad. Sus empleados estaban expuestos a químicos peligrosos, altos niveles de ruido, elevadas temperaturas y polvo en suspensión.

Además, se establecía que en promedio trabajaban 700 horas extras al año, cuando la legislación permitía un máximo de sólo 200 horas adicionales.

No es abuso…es respeto

Una vez más Nike se excusó responsabilizando a los subcontratistas. Según la compañía, esta situación sería parte del proceso de desarrollo de los países pobres, y Nike “debía respetar la legislación de otros países”.

Pero cometieron otro grave error: reaccionaron preguntándose por la forma cómo lo hacían sus competidores. Aquí surgió la rivalidad entre Reebok y Nike, dos empresas con culturas muy diferentes. Pese a este último argumento, en la opinión pública existía la percepción de que Reebok era socialmente mucho más responsable en cuanto a la subcontratación. Si bien Reebok también recibió críticas a comienzos de los ‘90, la empresa tuvo una reacción más inmediata, explotando una cultura más “relajada”.

Este no era el caso de Nike, que era percibida como una empresa agresiva y orientada al éxito durante un período de rápido crecimiento y expansión.

Seis puntos claves

Finalmente en mayo de 1998, el fundador de Nike, Phil Knight, hizo frente a las fuertes críticas, anunciando un código de conducta y un plan de acción con seis puntos fundamentales:

• Habría un sistema de monitoreo independiente para las operaciones en Asia. la edad mínima de trabajo sería: 18 años

• Mejoras sustanciales en temas ambientales, de salud y seguridad.

• Un programa de educación para los trabajadores.

• Apoyo, a través de créditos, a mujeres microempresarias.

• Becas de investigación para mejorar y comprender estos fenómenos laborales.

Hoy es común encontrarse con ciertos principios que guían el comportamiento de los empleados en una empresa. De hecho, grandes compañías han creado la figura de una asesoría anónima para permitir lo que se conoce como el whistle blower, literalmente “el que toca el pito”.

Esta idea tiene como función, que no se pasen a llevar ciertos códigos dentro de la empresa. De esta manera si alguien observa algún comportamiento no apropiado, puede denunciarlo, sin tener miedo a represalias, pues se guardará su identidad.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase aquí.