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La capitalización del aprendizaje

Clase UAI La Tercera

La capitalización del aprendizaje


Lo lees en 3 min.

¿Cómo lograr conectar el “hacer” de las personas con su “ser”?, ¿cómo hacer para que cada uno potencie al “aprendiz” y al “maestro” que lleva dentro? y ¿cómo establecer relaciones de aprendizaje al interior de los equipos para lograr capitalizarlo?

Generar contextos de aprendizaje en los cuales los miembros de un equipo desarrollen, en un clima de respeto y confianza, la capacidad de cuestionar sus prácticas, es uno de los grandes desafíos de las organizaciones del siglo XXI. Es decir, preguntarse cómo abordar los desafíos y, tener el coraje para sumirse en espacios de incertidumbre, hasta llegar a plantearse cambios, no sólo en la forma de intervenir sobre los fenómenos, sino también en la manera de ver e interpretar los resultados. Esta es una competencia clave en una organización que logra el alto desempeño.

Conquistar nuevos territorios implica necesariamente pérdidas, y entre ellas está el abandonar certezas, aceptar que no tenemos todas las respuestas, que en algunos dominios sólo sabemos lo que no sabemos y, desde ese espacio, generar prácticas que nos permitan aprender y construir aquello que necesitamos para conseguir nuestras metas. En ese sentido y tal como lo señala el economista estadounidense Tom Peters “es necesario organizar en función del rendimiento y satisfacción del cliente, y desorganizar en función de la renovación y la innovación".

Si entendemos a las organizaciones como procesos sociales, el management puede considerarse como el arte de coordinar acciones de personas y recursos para la consecución de objetivos, y el aprendizaje, como la capacidad para generar las coordinaciones y acciones de la manera más efectiva posible.

Parece simple, pero lo complejo es “generar” aprendizaje en las personas, para así lograr efectividad que se traduzca en la capacidad de producir resultados hasta esos entonces inalcanzables. En ese sentido el aprendizaje se conecta con el “hacer” algo distinto. Con la habilidad de dar una respuesta cualitativamente diferente a la que normalmente damos.

La “Teoría de las Restricciones”

Eli Goldratt en su libro La Meta plantea un tema muy interesante en relación a la importancia de las personas en las organizaciones. Comienza haciéndose la siguiente pregunta: “¿Si una empresa cuenta con las máquinas, las personas, los insumos necesarios para la producción de productos y además con un mercado con necesidades, por qué muchas veces no logra llegar a la meta, es decir ganar dinero?”.

Para responder estas interrogantes plantea la “Teoría de las Restricciones”. Esta explica que las personas operan a distintos ritmos y sucede una vez que el equipo tiene claro el objetivo, el más rápido avanza imponiendo el mayor ritmo posible, pensando que esa es la solución para motivar al resto a seguirlo y así lograr los objetivos. Sin embargo, el primero llega sólo, dado que el resto no necesariamente puede seguirlo y el resultado final del equipo termina siendo acorde al ritmo del más lento. Como consecuencia en ese equipo, no se produce aprendizaje, pues producto de la disgregación de sus miembros no se generan las instancias para compartir las buenas prácticas, darse y pedir feedback y tomar la experiencia completa del grupo como una plataforma de aprendizaje, desaprovechando por ejemplo los errores como fuente de información para consolidar y gestionar el conocimiento.

Este autor plantea que en todos los procesos existen cuellos de botella. Esto es una operación dentro de un flujo de procesos, cuya carga de trabajo supera en tiempo al resto de las operaciones, y no considerarlo es no hacerse cargo de una realidad de las organizaciones y equipos. ¿Qué hacer frente a los cuellos de botella? Por supuesto, Goldratt plantea “aliviarlos” y es en este espacio donde surge la posibilidad de que el equipo plantee una solución sinérgica y se logre capitalizar la inteligencia colectiva.

Para desarrollar esta inteligencia, se requiere de planes estructurados que faciliten que cada miembro haga lo que está en su máximo potencial, asumiendo aquellas responsabilidades sobre las cuales se pueda hacer cargo, no importando la equidad en el trabajo, sino la conexión con el propósito y cómo cada miembro, a partir de sus recursos personales y habilidades, puede aportar lo mejor de sí para lograrlo.

Un equipo exitoso se da el tiempo para la evaluación, para cuestionar su estrategia de enfrentamiento a los proyectos y para diseñar los planes B, ya que su mirada no es de corto plazo, sino se proyectan a futuro. Asimismo considera los tiempos para hacer las transferencias de las mejores prácticas que finalmente logren la capitalización del conocimiento al resto de la organización.

Recordemos que el trabajo en equipo implica un esfuerzo de aprendizaje importante ya que sus miembros deben abocarse a dos aspectos:

1) La coordinación de tareas y responsabilidades: Las cuales son de orden más bien técnico.

2) La dimensión de la dinámica grupal: se refieren a las relaciones interpersonales, las que resultan ser siempre las más complejas ya que es en ese espacio donde se gesta la posibilidad de generar aprendizaje y desarrollo de los miembros producto del enriquecimiento dado por el aporte colectivo.

El desafío del Líder del equipo es movilizar a cada miembro para que, a partir de las nuevas prácticas que adquiere, aumente su habilidad para responder en el menor tiempo posible. Esto trae como consecuencia en sus miembros, la automotivación por el desarrollo profesional logrado, un aumento de la empleabilidad, ya que lo aprendido no tiene que ver con la tarea misma, pues el aprendizaje apela a que cada miembro sepa como enfrentarse a los problemas/desafíos y los pueda resolver, es decir, aprenda a hacerse buenas preguntas que articulen y conduzcan a ampliar el rango de posibilidades de acción. Finalmente, esta responsabilidad (respons-ability: habilidad para responder) generará expectativas de autoeficacia, precursora de los círculos virtuosos en los equipos y clave para el desarrollo personal y profesional de cada uno de sus miembros.

La labor del Coach se relaciona con su capacidad para diagnosticar el estado de desarrollo de cada miembro del equipo, facilitándoles que accedan tanto a la tenencia de los conocimientos, al potencial de aprendizaje, como la confianza tanto en sus capacidades como las instaladas en cada miembro. El Coach a partir de sus conversaciones de coaching tanto grupales como individuales, genera un estado de ánimo que favorece las relaciones de confianza y el entusiasmo para enfrentar lo nuevo, lo que lleva como resultado el alineamiento con el propósito, el sentimiento de copropiedad y la sana ambición en cada miembro de ser cada vez mejores.

En resumen…

1. Conquistar nuevos territorios implica necesariamente pérdidas, y entre ellas está el abandonar certezas, aceptar que no tenemos todas las respuestas, que en algunos dominios sólo sabemos lo que no sabemos y, desde ese espacio, es que debemos generar prácticas que nos permitan aprender y construir aquello que necesitamos para conseguir nuestras metas.

2. Para desarrollar inteligencia en el equipo se requiere de planes que faciliten que cada miembro haga lo que está en su máximo potencial, a partir de que cada integrante asuma aquellas responsabilidades sobre las cuales se pueda hacer cargo.

3. Un equipo exitoso se da el tiempo para la evaluación, para cuestionar su estrategia de enfrentamiento a los proyectos y para diseñar los planes B, ya que su mirada no es de corto plazo, sino se proyectan a futuro.

Para reflexionar…
¿En nuestro ambiente laboral se incentiva el desarrollo de las capacidades de los trabajadores?

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.

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