Tesco: El despertar de un gigante del retail

A través de la tarjeta Clubcard, el retailer inglés distinguió grupos de consumidores específicos como el comprador tradicional, el saludable y aquel que es sensible al precio.

La compañía de supermercados inglesa Tesco es hoy en día la cuarta cadena de retail más grande del mundo, da empleo a 450 mil personas y cuenta con una tasa de crecimiento de 13% anual. Sin embargo, las cosas no siempre fueron viento en popa para este grande del retail, en 1992 se vio obligado a dar un giro en su estrategia, enfocándose de lleno en el shopper.

Todo comenzó en 1919, cuando Jack Cohen fundó en Londres la primera tienda Tesco, dedicada a la venta de excedentes de producción. Diez años más tarde, abría sus puertas la primera filial. En 1961, el establecimiento Tesco en Leicester hacía su entrada oficial en el Libro de los Récords Guinness como la mayor tienda de Europa dedicada al consumidor final.

Sin embargo, a comienzos de la década de los 90 el panorama para Tesco cambió. Se encontraba dentro de una industria extremadamente desarrollada y saturada, en un país con población decreciente, bajo el alero de un duro líder como Sainsbury y amenazada por la fuerte llegada de Asda (Walmart) y de nuevos formatos de tiendas con tentadores descuentos, como Aldi, Lidl, Netto y Costco. A pesar de este aterrador escenario, en los últimos años Tesco no ha dejado nunca de crecer.

La fórmula del éxito

Lo primero que hizo Tesco fue seguir la estrategia del gigante Walmart. Un círculo virtuoso que consiste en tres puntos: ser más baratos, vender más y crecer más. La lógica consiste en que al ser más baratos, se venden mayor cantidad de productos. A su vez, al vender más volumen se puede comprar a mejores precios y traspasar estos precios bajos a los clientes. Así, volvemos al punto de partida y continúa el mismo círculo.

La diferencia con Walmart, es que Tesco agregó un elemento más a esta estrategia: maximizar la experiencia de compra en diferentes segmentos de shoppers.

Para ello, Tesco se planteó tres objetivos:

1. Ampliar el Mercado ya existente. Para aumentar las ventas en las tiendas que ya existían, se enfocó especialmente en ampliar su portafolio de marcas propias, potenciar la venta de no comestibles y ofrecer servicios diferenciados a sus shoppers.

Asimismo, analizó muy detalladamente el comportamiento de compra de sus shoppers, a través de la información que éstos mismos entregaban al supermercado cada vez que hacían una compra y acumulaban puntos en la tarjeta Clubcard. A través de estos resultados, lograron distinguir grupos de consumidores que se comportaban de manera muy distinta a la hora de tomar el carro de supermercado: el shopper tradicional, el saludable, el sensible a precio, el shopper más refinado, el que tiene niños y el que no, entre otros.

Luego, a cada uno de estos grupos se les asignó un nombre internamente; se analizó su comportamiento; se midió la cantidad de shoppers que había en cada segmento y se comenzó a ofrecer productos diferenciados. Todos ellos bajo la marca TESCO, pero siempre con un apellido que distinguiera el segmento: Tesco Finest (mejor calidad), Tesco Value (mayor calidad), Tesco Kids, Tesco healthy living (vida saludable), Tesco Free From (“libre de”), Tesco Fair Trade (Comercio Justo), Tesco Mobile, Tesco Technika/Digilogic.

Las diferencias de precio para un producto de la misma categoría pueden ser sorprendentes. Un paquete de 15 huevos de Tesco Value puede costar cerca de 200 pesos y uno con seis huevos de tres colores diferentes, en un empaque más lujoso y de innovador diseño de marca (Tesco Finest) puede costar dos mil pesos. Con esto, se comprueba que el precio bajo no es la única variable que busca el shopper. En 20 años, las marcas propias pasaron desde el 20% del total de las ventas al 55%.

Junto con lo anterior, comenzó una comunicación en forma diferenciada con los distintos segmentos de shoppers, creando diferentes clubes: Tesco Food Club, Wine Club, Healthy Living Club, Baby and Toddler Club y Tesco Greener Living. Cada uno de ellos apela a diferentes tipos de shoppers, a los cuales ofrecen promociones, productos relevantes, revistas especializadas y servicios relevantes. La idea es que se sientan absolutamente reconocidos.

Tesco aplicó la misma lógica en diferentes áreas de negocio y servicio que complementan la oferta de los supermercados y que completan la experiencia de compra para el shopper. Entre ellos, Tesco Personal Finance, donde ofrece desde cuentas corrientes hasta asesorías legales; Tesco Travel Servicios de turismo, Tesco Home Phone y Tesco Mobile Network (telecomunicaciones); Tesco Fotografía y Tesco Óptica.

2. Nuevos formatos de tiendas. Luego de analizar las diferentes misiones de compra de los shoppers y así ver sus necesidades en torno a los puntos de venta, Tesco comenzó el segundo paso de su estrategia: ampliar sus formatos. De esta forma, aparecen cuatro bien específicos: el Extra (para quien busca todas las categorías en un sólo lugar), el Superstore (destinado a la compra mensual); el formato Metro (para la compra de relleno semanal) y el formato Express (dirigido a la compra rápida del día, oficinistas principalmente).

Y como si fuera poco, Tesco decide ser pionero en el canal virtual, con la aparición de la página Tesco.com, llegando a ser el mayor retailer virtual de comestibles, con 300.000 visitas a la semana y el segundo en ventas después de Amazon. A lo anterior, agregó Tesco Direct con lo que amplía la gama de productos no comestibles con despacho directo a las casas.

3. Ampliar su mercado. El tercer y último paso de su estrategia consistió en ampliar su mercado. Hoy en día, tienen presencia en: Reino Unido, Estados Unidos, Irlanda, República Checa, Polonia, Eslovaquia, Hungría, Turquía, China, Japón, Corea del Sur, Malasia y Tailandia.

Como resultado de esta estrategia, Tesco ha aumentado en diez puntos su participación de mercado, siendo luego de Walmart y Carrefour el más importante retailer a nivel mundial.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso aquí.