Gestión del consumo laboral

Para mejorar su deficiente clima laboral, la empresa El Cerro comenzó a ver a sus empleados como consumidores. El resultado: cuatro tipos de oferta laboral a la medida del trabajador.

Cuando Jorge Hernández asumió la jefatura del departamento de Tecnología de la empresa El Cerro, se encontró con un oscuro panorama: el nivel de satisfacción de los trabajadores de la sección apenas llegaba al 20%. Su desafío era mejorar como fuera estas magras cifras, las que lógicamente repercutían en el desempeño del personal.

Luego de preguntarse incansablemente cuál era la fórmula para llegar al “trabajo ideal”, dio con una respuesta más simple de lo que imaginaba: el conocimiento profundo y la segmentación idónea de los diversos funcionarios de su departamento.

Lo primero que hizo fue buscar los servicios de una consultora experta en gestión del comportamiento de los consumidores, Formulisa. Con ella realizó una “Gestión del Consumo Laboral”, es decir, consideró a los empleados de la firma como consumidores, lo que implica entender que existe un vínculo y una relación de intercambio entre los trabajadores y la empresa.

Este método permitió identificar los diversos segmentos que había dentro del equipo de trabajo y ofrecer las propuestas de valor adecuadas a cada uno de ellos.

El diagnóstico 

Una de las primeras tareas de Formulisa fue determinar las razones de la poca satisfacción de los empleados. Se trataba de un área conformada por personas con diferente antigüedad y con conocimientos y capacidades múltiples. Sin embargo, los empleados habían estado expuestos a muchos cambios en poco tiempo, por lo que existían altos niveles de inseguridad e incertidumbre.

Para lograr la mejora en las condiciones de trabajo se requería identificar los drivers de los clientes/empleados y maximizar la propuesta de valor que se les entregaba. Si aplicamos una mirada desde el marketing, se trataba de comprender a los consumidores para incrementar las ventas y la rentabilidad de la empresa.

El proceso para mejorar la situación laboral se inició con el desarrollo de entrevistas en profundidad con cada uno de los miembros del equipo de trabajo. El objetivo era identificar cuál era el vínculo de los integrantes del grupo respecto del “trabajo ideal”, es decir, cuál era su percepción de lo que debiera ser éste.

Estas entrevistas no fueron simples conversaciones de preguntas y respuestas estructuradas, sino que a cada persona se le entregó un set de revistas desde donde tenían que escoger las fotos que representaran de mejor manera el significado del trabajo en sus vidas.

Explícitamente se les aclaró que no había respuestas correctas o erradas, y que lo importante eran sus percepciones. Luego de la selección, ellos procedieron a describir literalmente lo que se veía en la foto y a explicar por qué tenía sentido en el marco del trabajo ideal. El objetivo no era describir o explicitar los constructos (elementos que constituyen el vínculo), sino expresar su vinculación con el trabajo ideal.

Durante la conversación, el entrevistador fue recogiendo ideas, relaciones, conceptos y emociones que iba transmitiendo el entrevistado. Además, registró citas textuales que posteriormente le servirían para representar los puntos desarrollados.

El siguiente paso fue analizar toda la información generada en las entrevistas y definir los constructos, que en este caso alcanzaron un total de 21. Dentro de ellos, los seis principales fueron los siguientes:

1. Seguridad / Protección: es la seguridad emocional y monetaria que se espera obtener del trabajo. Tiene implicancia en el ámbito de la familia y de la persona como ser individual e incluye dimensiones de tiempo a corto y largo plazo.

2. Desarrollo personal: busca fortalecer el ego personal y la autoestima. Es valorado por ser una palanca que otorga mayor seguridad y protección. Se orienta hacia la búsqueda del logro de ideas y sueños a través del tiempo. “Me gusta aprender siempre, investigar, hacerlo mejor, (…) esto permite que en un tiempo determinado la curva de aprendizaje sea para arriba.”

3. Reconocimiento: es la necesidad de que otros valoren el esfuerzo realizado. Se materializa a través de actos simbólicos por parte de quienes representan la autoridad, y también a través de recompensas monetarias que validen las acciones realizadas. “Quiero un reconocimiento no sólo en plata, sino que te digan si lo haces bien o no”.

4. Disfrutar la vida: combina la búsqueda de hacer cosas que agradan, desde compartir con amigos y familia, hasta trabajar en lo que realmente le gusta a la persona.

5. Tiempo: es el vehículo que permite a las personas combinar actividades y equilibrar sus vidas. Cuando éste es escaso se generan tensiones negativas, se pierde el anhelado equilibrio entre la vida personal y laboral, y pueden aparecer estrés y frustraciones.

6. Equilibrio: se refiere a ajustar los intereses personales con la carga de responsabilidades que exige el trabajo, de manera que no se genere tensión entre ambos polos que tienen igual importancia. “Tener un equilibrio con las cargas de trabajo y mejorar nuestra calidad de vida y con nuestras familias”.

Dentro del grupo de los constructos secundarios, destacaremos las definiciones sólo de quienes fueron fundamentales al momento de diseñar palancas de acción para mejorar el clima laboral, y así acercarnos al trabajo ideal:

Dignidad: se refiere a la necesidad de un trato respetuoso hacia la persona dentro de su rol de empleado. Que las opiniones sean escuchadas y valoradas independientemente del nivel del cargo de las personas.

Flexibilidad: busca disminuir la rigidez de las reglas implícitas y explícitas, enfocadas especialmente en el cumplimiento de horario y vestimenta formal, sobre todo en los hombres. Se orienta a lograr el anhelado equilibrio entre la vida familiar y laboral. “No quiero corbata ni terno, quiero un horario flexible para mis cosas, para ir al jardín de mis hijos…”

Figura 1

Una vez que emergieron todos los constructos relevantes que definen el vínculo entre los clientes/empleados con la oferta de valor, se procedió a estudiar las relaciones de interdependencia entre los mismos, que en este caso quedan definidas en el "mapa de consenso" adjunto (figura 1).

En la zona gris se describen los elementos de carácter más emocional, o aquellos que no corresponden directamente a elementos funcionales de la oferta laboral que se les da a los clientes/empleados. Los 13 constructos no descritos fueron: tranquilidad, soporte a la familia, soporte a sí mismo, ahorro, salud, desafiante, pasión, prestigio, entretenido, liderazgo, metas claras, trabajo en equipo y comodidad.

Los segmentos definidos

Con esta información se realizó entonces la segmentación vincular, que es comprender a grupos de clientes que tienen relaciones con el trabajo ideal. Para ello se identificaron dos ejes que delimitan la interacción entre las vinculaciones:

• El primer eje de segmentación tiene que ver con lo que representa el trabajo en el contexto de vida de los clientes. Aquí están quienes lo consideran un medio: me permite hacer otras cosas en mi vida; y en el otro, aquellos que lo visualizan como un fin: me desarrollo y me proyecto en mi trabajo.

• El segundo eje de segmentación representa lo que los clientes esperan recibir del trabajo. En un extremo tenemos las recompensas emocionales: espero que el trabajo me permita disfrutar o pertenecer; y en el otro las recompensas funcionales: el trabajo me debe retribuir de modo que pueda alcanzar mis objetivos.

A partir de estos ejes se definieron cuatro segmentos de personas, de acuerdo a la vinculación de cada uno de ellos con el trabajo ideal. En este caso, a cada uno de ellos le corresponde estilos vinculantes de manera excluyente (un constructo sólo aparece en un segmento).

1. Hedonista: busca en el trabajo los medios que le permiten disfrutar la vida. Sus conexiones vinculares son: que su vida extra laboral es importante; el compartir y estar atento a sus logros extra laborales; la flexibilidad que necesite mientras cumpla sus objetivos; y que su aporte al trabajo es importante, pero también lo es su vida.

2. Estabilidad: busca consolidar sus cimientos a través del trabajo (“cuido a los míos”).Sus conexiones vinculares son: que el trabajo es importante y está relacionado a los objetivos de la empresa; que ganan empleabilidad y por lo tanto disminuye incertidumbre; estar atentos a potenciar su autoestima, su rol de padres o madres proveedores; la preocupación por sus familias y desarrollo de sus hijos; y que el jefe lo estima y está preocupado por ellos.

3. Logro: se moviliza en la medida que el trabajo tenga coherencia con sus propias metas, las cuales buscan la excelencia (“quiero ser el mejor”). Sus conexiones vinculares son: los desafíos laborales; el espacio para crear; la confianza de la organización; que lo que hacen es innovador y de impacto; que están creciendo profesionalmente; que están aprendiendo; y que son libres para experimentar.

4. Gregario: busca ser miembro de un equipo que tenga las mismas metas que él para lograrlas en conjunto (“somos equipo”). Sus conexiones vinculares están asociadas al trabajo en equipo; el entretenimiento y la comodidad. (Este segmento no tenía personas en el equipo de trabajo estudiado).

Desarrollando propuestas para cada segmento 

Con toda esta información se hizo bastante nítido el camino y se desarrollaron las siguientes palancas de mejora de la oferta laboral:

1. Hedonistas: liderazgo por cumplimiento de objetivos, pero se debe definir el ámbito de acción. Hubo flexibilización de horarios, y se potenció-alineó sus habilidades e intereses en la definición de su plan de trabajo.

2. Estabilidad: liderazgo paternal: objetivos claros, trabajo delimitado, disminución de la incertidumbre laboral (equivalente a aumentar el sueldo), equilibrio de las remuneraciones entre los pares, y facilidad en la relación con la familia (asistir a eventos).

3. Logro: liderazgo situacional: sólo definir los objetivos y que ellos vieran como los cumplían, reconocimiento "real", plan de carrera que potencie el desarrollo profesional, capacitación formal e informal.

Como ya se señaló, al cabo de un año se pasó de un clima laboral evaluado con cerca del 20% de satisfacción a promediar resultados en torno al 90%.

Lo más potente de todo es que al aplicar la segmentación vincular no sólo se mejoró en resultados (ya que en este caso los clientes/empleados aumentaron su compromiso y productividad), sino que como corolario se impactó en los niveles de felicidad que mostraban los consumidores/funcionarios de la empresa El Cerro.

*Este caso está basado en situación real en que trabajó la consultora Formulisa, aunque los nombres de los protagonistas y de la empresa son ficticios.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso aquí.