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La organización por procesos

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La organización por procesos

Una lógica de procesos constituye una manera alternativa de mirar el quehacer organizacional, donde el cliente es el centro de todo. Una tarea que implica procesos definidos y bajo control.

Cuando en 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la reingeniería (The Reengineering Revolution) ni siquiera se imaginó el alcance que su teoría tendría en las empresas. El conocido académico del Massachusetts Institute of Technology (MIT) había diseñado de forma teórica un modelo de procesos que le calzó como anillo al dedo a las empresas que vieron en su aplicación una gran solución para lograr la tan ansiada optimización de sus funciones.

Se trataba de organizar la empresa a través del lugar que cada persona tiene dentro de un proceso y no en la tarea específica que le toca realizar. Era una forma global de entender una participación individual que además tiene como centro la satisfacción del cliente.

De esta forma su propuesta echaba por tierra la forma clásica de organizar el quehacer de una empresa, el organigrama como modelo fundamental del negocio basado en las actividades que debe ejecutar la organización para cumplir su objetivo. A ello se le llama visión funcional y se traduce en la agrupación de las funciones en conjuntos relativamente homogéneos, por ejemplo, poniendo todas las actividades operativas bajo una misma gerencia. Así cada departamento se enfocaba específicamente en su tarea.

El problema es que al enfocarse sólo al quehacer de cada departamento sin mirar al resto de la organización finalmente lo único que se logra es suboptimizar el proceso total. Una premisa que Hammer tenía absolutamente clara cuando planteó cambiar la visión funcional por una visión de proceso.

Dentro de esta lógica es el cliente el que está en el centro. Ya que el resultado de un proceso es un producto, el cual está destinado a un cliente. Por esto, en la medida en que el producto cumpla con los requerimientos generales exigidos por los clientes (cantidad y calidad de los productos; tiempo de respuesta; flexibilidad; etc.), se podrá medir la calidad y el cumplimiento de los objetivos de cada proceso.

Estructura y tipos de procesos

Al mismo tiempo que hablamos de una organización como un proceso macro, ésta también puede ser definida como un conjunto de procesos que se realizan de forma simultánea y además están relacionados entre sí.

Ya que el resultado de un proceso es un producto destinado a un cliente, es éste el que debe estar en el centro.

Pero, si hablamos de una cadena de proceso, ¿qué es lo que entendemos por proceso? Un proceso es una secuencia de actividades lógicas diseñadas para generar un output o salida (resultado del proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia de un conjunto de inputs o entradas (suministros entregados por un proveedor que cumple con características preestablecidas), a los cuales mediante el desarrollo del proceso se les va entregando valor.

En términos simples, estamos hablando de reproducir el modelo de mercado dentro de la misma organización (Ver recuadro). Donde, además a cada output se le asignará un precio de transferencia (variable de costo).

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Por eso, cuando hablamos de clientes, no sólo debe imaginarse a aquella persona que irá a la tienda a comprar el producto final. En cada uno de los procesos que se desarrolle dentro de la organización, habrá un proveedor, un proceso y un cliente. Es decir hablamos de clientes interno y clientes externos, al igual que de proveedores internos y externos.

Así la compañía se convierte en una cadena de procesos, donde el output de un proceso constituye directamente el input del siguiente proceso. Y también, donde los convenios de desempeño que se establezcan van a ser el equivalente a los contratos que un cliente fija con su proveedor externo.

De esta forma, gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa constituye lo que se denomina gestión por procesos. Tarea nada sencilla, que tiene como objetivo que la interacción entre clientes y proveedores internos mejore la eficiencia y la eficacia de la organización.

Para lograr una gestión de procesos eficiente, es fundamental seguir los pasos correctos. En primer lugar, es indispensable que todos los procesos de la organización sean identificados. ¿Cómo hacerlo? Los procesos deben cumplir con determinadas características establecidas:

a) Ser, en general, de tipo horizontal (proveedor –cliente-proveedor-cliente, etc)

b) Que pueda ser definido

c) Que tenga límites que acoten adecuadamente su comienzo y su término

d) Que puedan ser representados gráficamente

e) Que sean medibles y controlables

f) Que tengan un responsable a cargo.

De esta forma, cuando ya sabemos como identificar un proceso, podemos hablar de ordenarlos en diferentes grupos, de acuerdo a características más específicas. En esta línea, los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios, sin embargo la forma más habitual es distinguir entre tres tipos:

1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que entrega la compañía, por eso son clave. Vienen a ser los procesos operativos, propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos identificamos algunos como el proceso de producción, el proceso de comercialización o el proceso de prestación de servicio.

2. Procesos Estratégicos:
 Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación de las estrategias y los objetivos de la compañía. Así podemos incluir los procesos de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto.

3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo necesario para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misión es proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de formación, el proceso informático y el proceso de logística.

A partir de esta clasificación es que se reorganiza la empresa, los procesos claves constituyen la columna estructural del negocio y dan origen a gerencias que contienen las funciones de estos procesos claves, y establecen relaciones de servicio como clientes internos con los procesos de apoyo, que se estructuran en gerencias de menor jerarquía que los claves.

Los procesos estratégicos apoyan a las gerencias generales y en los organigramas son representados como gerencias de staff.

De acuerdo a sus características más específicas, los procesos se pueden clasificar en: claves, estratégicos y de apoyo. Es a partir de esta clasificación que se reorganiza la empresa. Los procesos claves son los que constituyen la columna estructural del negocio.

Estrategia de procesos según tipo de organización

Considerando la amplia diversidad de tipos de empresas, que desarrollan productos o entregan servicios infinitos, se verá que en cada uno de los casos, la forma de aplicar una visión de procesos va a ser diferente. En esta línea nos encontramos con organizaciones en que la variedad de productos puede ser mínima, media o alta.

-Las empresa de variedad mínima: en este caso nos referimos a compañías monoproductoras, como una minera de cobre, donde la estructuración de todos sus procesos van a estar enfocados en ese único producto. Las actividades; el entrenamiento y especialización de los trabajadores; y las estrategias de desarrollo, todo estará enfocado en el cobre.

A su vez, dicho producto es la única razón de ser de la compañía, una vez que no se produzca más, la empresa no tendrá razón de existir. En este tipo de organizaciones, los procesos son bastante rígidos, ya que están hechos en base a objetivos estratégicos de largo plazo y que contemplan inversiones millonarias. Por ejemplo, en el caso de la mina de cobre los procesos de explotación de un yacimiento van a estar definidos durante toda su vida útil a partir de una decisión tomada al comienzo: como por ejemplo si se opta por hacer una mina a tajo abierto o una de tipo subterránea.

-Las empresas de variedad media: son esas que aún cuando producen un sólo producto, éste tiene diferentes versiones y además esas versiones van cambiando en el tiempo en cuanto a tecnología y diseño. Un ejemplo claro de este tipo de organización son las compañías automotrices.

Aquí los niveles de producción son medianos a altos y aunque los productos finales no varían de una bicicleta a un auto, los procesos de producción si cambian en el tiempo y también de acuerdo al modelo que se esté fabricando. Aún cuando el proceso para hacer una camioneta 4x4 es muy parecido al de un citycar, hay varias partes del proceso que son diferentes.

Graficar los procesos que componen a este tipo de organización es más fácil, ya que estos son repetitivos y se estructuran en líneas de montaje. Estas líneas están compuestas por diferentes estaciones de trabajo, cada una de las cuales va transformando sucesivamente el producto, hasta llegar al output final.En estos casos además, el cliente interno adquiere gran importancia, ya que a cada una de las estaciones de trabajo de la cadena va a llegar un producto provisto por la estación anterior, la cual debe cumplir con las necesidades de la estación que la sigue, y así sucesivamente hasta llegar, en este caso, al auto que se muestra en la vitrina de la automotora.

Un ejemplo de aquello es la reconocida estrategia de trabajo de la automotriz japonesa Toyota: Just in Time(justo a tiempo). La cual se resume en fabricar los modelos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. En términos prácticos, cada puesto de trabajo se especializa en una parte específica de la tarea (como podría ser en una visión funcional), pero a su vez tiene introducido el concepto de participación y responsabilidad de toda la línea productiva en los problemas que ocurren en alguna etapa del proceso.

-Empresas de Alta Variedad: aquí la complejidad que significa el contar con una amplia gama de productos en pequeñas cantidades, obliga a concentrarse directamente en los procesos.

En estos casos, los empleados no estarán especializados exclusivamente en una etapa del proceso, como si se tratara de una cadena. Por el contrario, cada uno de los empleados será responsable de un tipo proceso específico. Cada uno es encargado de desarrollar un producto diferente, el cual la mayoría de las veces es el producto final.

Para hacerlo más claro, podemos poner como ejemplo un taller de carpintería donde cada uno de los carpinteros realiza todos los procesos para llegar al proceso final.

Diseño y análisis de procesosConociendo los tipos de procesos y también cómo deben ser diseñados según el tipo de compañía, ahora podremos enfocarnos en el diseño y la estructuración de éstos y su tipo de análisis. Tarea no menor, que está en manos de la gestión de operaciones, la cual en la medida en que tenga conocimiento, dominio y control de los procesos podrá alcanzar los resultados impuestos por la misma empresa.

¿Qué es lo que uno hace antes de un viaje para no perderse? Sin duda que conseguir un mapa del lugar que se va a visitar. Por esto, no es de extrañar que para no perder el rumbo en los procesos de la empresa se deben utilizar mapas de procesos. Es decir, diagramas en los cuales se van representando los procesos de forma abstracta a través de la utilización de simbología que grafica las cadenas de actividades que componen los procesos y los flujos (físicos o de información) que las conectan.

En el caso ilustrado en el recuadro, cada uno de los procesos funciona como cliente o proveedor, dependiendo desde qué perspectiva se le mire. Por ejemplo, en el caso de una empresa minera de cobre, el proceso de flotación es cliente del proceso de molienda SAG, mientras que el chancado primario es su proveedor. Y al mismo tiempo, dentro del proceso de Molienda SAG, el acondicionamiento es cliente de la clasificación HV y la molienda primaria su proveedor. Aquí, es el acondicionamiento el que define si el producto cumple o no con los requisitos solicitados, si no lo hace lo devulve y si lo hace permite que éste siga avanzando por el proceso (Ver recuadro 2).

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Así podemos ver que con el diseño de un mapa de procesos como este, podremos identificar los indicadores que se deben gestionar en cada actividad, los cuales permitirá que cada proveedor interno produzca de acuerdo a los requerimientos de su cliente interno. Esto no sólo logrará la satisfacción de los clientes internos de la compañía, además asegurará el óptimo global de toda la cadena.

Cómo detectar un cuello de botella en un proceso

Cuando hay un actividad que disminuye la velocidad de un proceso, aumenta los tiempos de espera o reduce la productividad, estamos hablando de un cuello de botella. Lo que trae como principal consecuencia el aumento en los costos.

Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se pueden presentar tanto en una actividad del personal como de una maquinaria. ¿La causa? Un cuello de botella puede ser provocado por diferentes razones, como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.

Para ejemplificar, vamos a tomar nuevamente como ejemplo a una empresa cuprífera, la cual tiene tal demanda, que produzca el volumen que produzca, este será comprado por sus clientes. Para simplificarlo, asumiremos que sólo necesitaremos dos procesos (A y B) para obtener el cobre.

De esta forma, la materia prima entregada por nuestro proveedor en forma instantánea es procesada por A a una velocidad de 40 und/hora. Posteriormente, cuando A finaliza su proceso productivo, el producto para al proceso B a una tasa de producción de 20 und/hora. Y una vez se terminado el producto es enviado directamente al cliente (ver recuadro 3).

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Surge entonces la pregunta clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es simple: para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecería de sentido que el centro de trabajo Afuncione al máximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto le genera un problema de acumulación de inventarios entre los centros; ya que B no puede procesar todo lo que “A” produce en una hora.

Si hubiésemos pensado en aumentar la capacidad de B estaría planteando balancear capacidades, sin embargo en una visión de proceso lo que hay que hacer es sincronizar el flujo. Lo que a su vez entrega como ventaja competitiva un flujo constante de lotes pequeños, lo que mejora la calidad del producto porque se descubren los problemas a tiempo; se reducen los tiempos de espera y se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de facturación.

Y todo esto a su vez disminuye los costos del producto y cumple con el objetivo final de una visión de procesos que es mejorar el negocio.

En resumen...

  • En 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la reingeniería (The Reengineering Revolution) y ni siquiera se imaginó el alcance que su teoría tendría en las empresas.

  • Se trataba de organizar la empresa a través del lugar que cada persona tiene dentro de un proceso y no en la tarea específica que le toca realizar.

  • Pero, ¿qué entendemos por proceso? Un proceso es una secuencia de actividades lógicas diseñadas para generar un output o salida (resultado del proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia de un conjunto de inputs o entradas (suministros entregados por un proveedor que cumple con características preestablecidas), a los cuales mediante el desarrollo del proceso se les va entregando valor.

  • Los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios, sin embargo la forma más habitual es distinguir entre tres tipos: Procesos Claves, Procesos Estratégicos y Procesos de Apoyo.

  • Conociendo los tipos de procesos y también cómo deben ser diseñados según el tipo de compañía, ahora podremos enfocarnos en el diseño y la estructuración de éstos y su tipo de análisis. Tarea no menor, que está en manos de la gestión de operaciones.

  • Cuando hay un actividad que disminuye la velocidad de un proceso, aumenta los tiempos de espera o reduce la productividad, estamos hablando de un cuello de botella. Lo que trae como principal consecuencia el aumento en los costos.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.

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Publicado el 22 03 2013
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