En Chile los grandes proyectos rara vez fallan por falta de ingeniería o de capital. Fallan por decisiones tempranas mal tomadas: se sale a licitar sobre una ingeniería inmadura, se eligen modalidades contractuales que no reflejan el riesgo real y los cambios y reclamos se administran cuando ya es tarde. Con una cartera minera récord de US$104.549 millones proyectada para la próxima década, la diferencia entre el capital que queda en el papel y la inversión que efectivamente se materializa se juega, en gran parte, en cómo se estructura y se administra cada contrato.
¿Cuál es el panorama real de la gestión de proyectos en el mercado chileno?
Chile entra a la próxima década con un portafolio de inversión histórico. Según el informe «Cartera de Proyectos de Inversión Minera 2025–2034» de Cochilco, la inversión proyectada asciende a US$104.549 millones, el mayor nivel en más de once años. Es una cifra que habla de confianza en el país. Pero contar con el presupuesto no es lo mismo que ejecutarlo.
Como advierte Cristián Cifuentes, de Cesco, “el verdadero desafío no es solo reducir la burocracia, sino establecer procesos claros, predecibles y técnicamente sólidos que permitan ejecutar las inversiones sin perder legitimidad ni la licencia social para operar”. La distinción es clave: el cuello de botella no es solo técnico ni regulatorio, es de ejecución. Y ejecutar, en proyectos de esta escala, es en gran medida administrar contratos.
Llevo más de veinte años trabajando en el lado de los contratos y el abastecimiento de proyectos CAPEX de gran escala en la minería chilena. Si algo he aprendido es que los proyectos no suelen descarrilarse en terreno. Se descarrilan mucho antes, en el escritorio, en las decisiones que se toman antes de mover la primera palada.
Las 3 causas críticas del fracaso de proyectos en Chile
1. Se licita sobre una ingeniería inmadura
Es el error de origen, y el más caro. Por presión de plazo o de directorio, se sale al mercado con un nivel de definición de ingeniería insuficiente —muchas veces un 30% o 40% de avance— bajo el supuesto de que “los detalles se afinan sobre la marcha” y de que el contratista absorberá la incertidumbre.
No la absorbe: la cobra. Cada brecha entre lo que se licitó y lo que realmente se necesitaba se transforma, tarde o temprano, en una variación, un reclamo o un conflicto contractual. Lo que se “ahorró” en tiempo de ingeniería se paga multiplicado en claims durante la construcción, cuando el poder de negociación ya se inclinó a favor del contratista.
La pregunta honesta antes de licitar no es “¿podemos partir?”, sino “¿tenemos el nivel de definición suficiente para comprometer un precio y un plazo sin trasladar todo el riesgo al contrato?”.
2. La modalidad contractual no refleja el riesgo real del proyecto
Aquí aparece un error técnico que cuesta millones: elegir la modalidad de contrato por costumbre y no por criterio. Se usa Suma Alzada (Lump Sum) porque “da certeza de precio”, incluso cuando el alcance todavía no está maduro y esa certeza es ficticia. O se copian las bases y las cláusulas de un proyecto anterior sin revisar si el perfil de riesgo es comparable.
La modalidad contractual no es un trámite administrativo: es la herramienta con la que se asigna el riesgo entre mandante y contratista. Un Lump Sum sobre ingeniería incompleta no elimina el riesgo, solo lo esconde hasta que reaparece como claim. Una serie de precios unitarios mal construida deja al mandante expuesto a sobreconsumos. Un esquema reembolsable sin controles convierte el presupuesto en una cifra meramente referencial.
La clave es alinear el nivel de definición del proyecto con la modalidad:
Situación del proyecto
| Error frecuente
| Enfoque coherente con el riesgo
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Ingeniería conceptual o básica incompleta
| Suma Alzada para “fijar” un precio
| Reembolsable o precios unitarios con control, hasta madurar la ingeniería
|
Alcance definido, pero con cantidades variables
| Suma Alzada cerrada
| Serie de precios unitarios bien construida
|
Alcance e ingeniería de detalle maduros
| Reembolsable sin incentivo a la eficiencia
| Suma Alzada, con un riesgo realmente acotado
|
3. Los cambios y los claims se gestionan tarde (la cultura del “sí”)
El tercer error es de administración, y tiene un componente cultural muy nuestro. En estructuras jerárquicas, dar una mala noticia hacia arriba es incómodo, así que los problemas se minimizan, se postergan y se ocultan hasta que estallan. Un cambio de alcance que debió gestionarse formalmente la primera semana aparece reconocido seis meses después, cuando ya generó costo, plazo y un reclamo difícil de rebatir.
La gestión de cambios y de claims no es un evento de cierre: es una disciplina diaria. Registrar, notificar, evaluar impacto y resolver temprano. El reclamo que no se documentó a tiempo no desaparece; solo cambia de dueño.
El valor de «parar avanzar»
En uno de los proyectos que me tocó liderar, recibimos un reclamo de contratista por aproximadamente US$10 millones. La reacción institucional ante una cifra así suele ser binaria: pagar para evitar el conflicto, o rechazar de plano y judicializar. Ninguna de las dos resuelve nada de fondo.
Optamos por parar y analizar el reclamo contra lo que el contrato efectivamente decía y lo que los propios reportes de avance documentaban. Cláusula por cláusula, hito por hito. El ejercicio no fue rápido ni cómodo, pero permitió separar el costo legítimo de la exposición mal sustentada. El reclamo se cerró en torno a US$1,6 millones —una fracción de lo presentado— y sin destruir la relación con el contratista.
La lección no es “negociar duro”. Es que los claims se ganan o se pierden mucho antes de la reunión de negociación: se ganan o se pierden en cómo se redactó y se administró el contrato. Un líder de proyecto tiene que ser capaz de “parar la pelota” cuando el alcance no está claro o el riesgo se está ignorando. No es debilidad: es madurez profesional, y muchas veces es lo que protege la rentabilidad de todo el proyecto.
Comparativa: gestión reactiva vs. gestión proactiva del contrato
Dimensión
| Abordaje reactivo (falla común)
| Abordaje proactivo (proyecto sano)
|
Ingeniería al licitar
| Se sale al mercado con definición incompleta y se “ve sobre la marcha”
| Umbral mínimo de ingeniería antes de licitar
|
Modalidad contractual
| Se copia del proyecto anterior
| Se elige según definición y asignación de riesgo
|
Cambios y claims
| Se reconocen al cierre, cuando ya hay costo y plazo
| Se registran y resuelven temprano, como disciplina
|
Comunicación de problemas
| Se ocultan hasta que estallan
| La alerta temprana se valora y se premia
|
¿Cómo evitar el fracaso en próximos desafíos?
- Exigir madurez mínima de ingeniería antes de licitar. Definir un umbral de avance por debajo del cual el proyecto no sale al mercado, por mucha presión de plazo que exista.
- Elegir la modalidad contractual según el riesgo, no por costumbre. La pregunta no es “¿qué usamos la vez pasada?”, sino “¿quién está en mejor posición de gestionar cada riesgo?”.
- Tratar la gestión de cambios y claims como disciplina, no como trámite de cierre. Registro temprano, notificación oportuna y evaluación de impacto antes de que el costo se consolide.
- Construir una cultura donde la alerta temprana se premia. Quien avisa un problema a tiempo está protegiendo el proyecto, no fallando.
El camino hacia la excelencia operativa
El fracaso de un proyecto no es solo un sobrecosto: es un golpe a la competitividad de la empresa y, a la escala de la cartera que proyecta Cochilco para la próxima década, al país. Profesionalizar la manera en que estructuramos y administramos los contratos ya no es un lujo; es la condición para que el capital deje de estar en el papel y se transforme en obra.
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