Los equipos no alcanzan su mejor funcionamiento desde el primer día. A medida que las personas comienzan a conocerse, definir roles, enfrentar diferencias y establecer formas de trabajo, atraviesan distintas etapas que pueden ayudar a explicar cómo evoluciona su colaboración.
Uno de los modelos más conocidos para comprender este proceso es el desarrollado por Bruce Tuckman; su propuesta identifica las etapas de formación, conflicto, normalización y desempeño, a las que posteriormente se incorporó una quinta etapa relacionada con el cierre del equipo.
Este modelo no debe entenderse como una secuencia rígida. Un equipo puede avanzar, volver a una etapa anterior o atravesar nuevamente algunas de ellas cuando cambia su composición, aparecen nuevos desafíos o se modifican sus objetivos.
¿Qué necesita un equipo para comenzar a trabajar?
Antes de pensar en resultados, es importante que las personas comprendan qué deben lograr juntas y cómo se organizarán para hacerlo.
Al comenzar un proyecto conviene aclarar aspectos como:
- el objetivo y alcance del trabajo;
- los roles y responsabilidades;
- las capacidades disponibles dentro del equipo;
- la forma en que se tomarán las decisiones;
- los recursos y plazos disponibles;
- los canales y acuerdos de comunicación.
La claridad sobre el propósito, las responsabilidades y la forma de trabajar ayuda a construir una base más sólida para la colaboración. Investigaciones recientes de McKinsey siguen identificando la definición de roles, los objetivos, la comunicación, la confianza y la toma de decisiones entre los factores relevantes para la efectividad de los equipos.
Las 5 etapas de desarrollo de un equipo
1. Formación (Forming)
Es la etapa inicial, cuando las personas comienzan a conocerse y todavía están entendiendo cómo funcionará el equipo.
En este momento suele existir mayor necesidad de orientación, porque todavía no están completamente claros los roles, las expectativas o la forma en que se tomarán las decisiones.
El liderazgo cumple un papel importante entregando contexto, explicando el objetivo y ayudando a establecer responsabilidades y acuerdos básicos de trabajo.
No se trata de definir cada detalle desde el comienzo, sino de entregar suficiente claridad para que las personas puedan empezar a trabajar juntas.
2. Conflicto (Storming)
A medida que comienza el trabajo real también aparecen diferencias de opinión, prioridades, estilos y expectativas.
Esta etapa no significa necesariamente que el equipo esté funcionando mal. Los desacuerdos pueden ser parte natural del proceso de construcción de una forma de trabajo común.
El desafío está en aprender a abordarlos de manera constructiva. Quienes lideran pueden ayudar facilitando conversaciones, aclarando responsabilidades y evitando que las diferencias sobre una tarea se conviertan en conflictos personales.
La seguridad psicológica también cobra importancia en esta etapa, porque permite que las personas planteen desacuerdos, reconozcan errores y hagan preguntas sin temor a consecuencias negativas.
3. Normalización (Norming)
Después de enfrentar las primeras diferencias, el equipo comienza a establecer acuerdos más claros sobre cómo trabajar.
Los roles y responsabilidades se entienden mejor, aparecen normas de colaboración y las personas comienzan a saber qué pueden esperar unas de otras.
En esta etapa, el equipo también desarrolla sus propias formas de resolver conflictos, comunicarse y tomar decisiones.
El liderazgo puede comenzar a entregar mayor autonomía, manteniendo apoyo y seguimiento cuando sea necesario.
4. Desempeño (Performing)
En esta etapa, el equipo cuenta con mayor claridad sobre su propósito y ha desarrollado una forma de trabajo que le permite concentrarse en los resultados.
Las personas pueden coordinarse con mayor autonomía, resolver problemas y tomar decisiones dentro de sus responsabilidades.
Esto no significa que desaparezcan los conflictos o dificultades. La diferencia es que el equipo cuenta con mejores herramientas para enfrentarlos.
La investigación actual sobre efectividad de equipos sigue destacando factores como confianza, comunicación, claridad de roles, colaboración y toma de decisiones como elementos importantes para sostener un buen funcionamiento.
5. Cierre (Adjourning)
Esta etapa aparece cuando el proyecto termina, el equipo se disuelve o sus integrantes pasan a nuevos desafíos.
El cierre no consiste únicamente en terminar las tareas pendientes. También es una oportunidad para revisar qué funcionó, qué debería hacerse de manera diferente y qué aprendizajes pueden trasladarse a futuros proyectos.
Reconocer los logros del equipo y dejar claros los próximos pasos también ayuda a cerrar el proceso de manera ordenada.
Los equipos pueden volver a pasar por estas etapas
Llegar a la etapa de desempeño no significa que un equipo permanecerá allí para siempre.
La incorporación de nuevas personas, un cambio de liderazgo, un nuevo proyecto o una modificación importante de objetivos puede llevar al equipo a revisar nuevamente sus roles, acuerdos y formas de colaboración.
Por eso, las etapas de Tuckman funcionan mejor como una guía para comprender lo que puede estar ocurriendo dentro de un equipo que como una fórmula que todos deben seguir exactamente en el mismo orden.
¿Qué ayuda a un equipo a avanzar?
Más allá de la etapa en la que se encuentre, existen algunas condiciones que pueden facilitar su desarrollo:
Gallup también destaca la importancia de mantener conversaciones frecuentes sobre expectativas, prioridades, obstáculos y avances, ya que permiten generar mayor claridad y coordinación dentro del equipo.
Construir un equipo requiere tiempo
Un grupo de personas no se transforma automáticamente en un equipo por comenzar a trabajar en un mismo proyecto.
La colaboración se construye a medida que sus integrantes aprenden a coordinarse, enfrentar diferencias, establecer acuerdos y comprender cómo aportar mejor al objetivo común.
Reconocer estas etapas puede ayudar a quienes lideran a entender mejor lo que está ocurriendo y adaptar su forma de acompañar al equipo según sus necesidades.
