Durante las últimas décadas, las mujeres han ampliado su presencia en la educación superior. En Chile, representan el 52,9% de las matrículas de primer año de pregrado. Sin embargo, esta participación no se distribuye de igual manera en todas las áreas: en tecnología existe una brecha de género de 58,4 puntos porcentuales en desmedro de las mujeres.
Las diferencias también se observan en el mercado laboral, donde el ingreso promedio de las mujeres sigue siendo menor que el de los hombres. Sin embargo, el desafío no termina cuando una mujer logra ingresar a una organización, ya que también es necesario revisar qué ocurre durante su trayectoria profesional. Para entender si las oportunidades se distribuyen de manera equitativa, conviene hacerse algunas preguntas:
¿Dónde aparecen las principales desigualdades dentro de la trayectoria laboral?
Las diferencias no se limitan al ingreso a una organización. También aparecen en las posibilidades de promoción y crecimiento, en el reconocimiento recibido, en el acceso a capacitación y en las oportunidades para aplicar lo aprendido.
Cuando los criterios para avanzar no son claros, los procesos de promoción pueden percibirse como dependientes de la cercanía o de las relaciones informales. Esto afecta la confianza de las mujeres en la meritocracia y en que su desempeño será reconocido de manera justa dentro de la organización.
Otra desigualdad relevante aparece en el primer ascenso. El informe estadounidense Women in the Workplace 2025, de McKinsey y LeanIn.Org, señala que por cada 100 hombres promovidos desde un cargo inicial a uno de manager, fueron promovidas 93 mujeres. Esta diferencia temprana contribuye a que los hombres sean mayoría desde los primeros niveles de liderazgo y dificulta que las mujeres recuperen terreno más adelante.
En conjunto, estos antecedentes muestran que las desigualdades también pueden surgir en el reconocimiento, los ascensos, el acceso a formación y las posibilidades de aplicar lo aprendido.
¿Cuáles son las 6 acciones que debería impulsar RR.HH. para impulsar el desarrollo profesional de las mujeres?
Frente a este escenario, existen distintas medidas que el área de Recursos Humanos puede implementar para ampliar las oportunidades de desarrollo:
1. Medir las desigualdades en cada etapa de la trayectoria
No basta con conocer el porcentaje total de mujeres en la empresa. RR.HH. necesita revisar cómo se distribuyen las oportunidades según género, área, nivel jerárquico y etapa de carrera, mediante un tablero de seguimiento que incluya contratación, remuneraciones, acceso a capacitación, promociones, movilidad interna, participación en proyectos de alta visibilidad y permanencia tras períodos de maternidad o cuidado.
El objetivo no es acumular indicadores, sino identificar el momento exacto en que se abre la brecha: por ejemplo, una empresa con paridad en cargos iniciales puede perder mujeres al llegar a la primera jefatura, o mantener la misma oferta de cursos pero con diferencias en participación o aplicación del aprendizaje.
Pregunta clave para RR.HH. y las jefaturas: ¿en qué momento de la trayectoria comienzan a disminuir las oportunidades?2. Garantizar un acceso equitativo a la capacitación
Tener cursos disponibles no garantiza que todos puedan aprovecharlos por igual. La Radiografía de las Mujeres en el Trabajo (Buk) identificó una diferencia especialmente marcada en los niveles de ingresos medios: a nivel regional, el 39% de las mujeres accedió a capacitación, frente al 47% de los hombres, con menor participación femenina en formación técnica (31% vs. 37%), transformación digital (17% vs. 23%) e inteligencia artificial (19% vs. 22%).
RR.HH. debe revisar quiénes participan, quiénes quedan fuera y qué apoyo entrega cada jefatura, evitando que los programas se asignen por nominaciones informales que dejan personas fuera sin decisión explícita.
Pregunta clave para RR.HH. y las jefaturas: ¿las oportunidades de aprendizaje llegan a todas las personas o solo a quienes ya tienen mayor visibilidad?3. Entregar tiempo protegido para aprender
Si la capacitación depende del tiempo personal (después de la jornada o los fines de semana), no todos parten en igualdad de condiciones: las responsabilidades de cuidado y la doble jornada limitan especialmente la participación de las mujeres.
Una medida concreta es incorporar horas de aprendizaje dentro de la jornada laboral, con bloques de estudio definidos, ajustes temporales de carga y acuerdos con las jefaturas. Esto comunica que aprender es parte del trabajo, no una tarea adicional.
Pregunta clave para RR.HH. y las jefaturas: ¿quién puede capacitarse cuando aprender significa extender aún más su jornada?
4. Vincular la formación con oportunidades reales de crecimiento
La capacitación pierde valor si termina en un certificado sin aplicación posterior. Las mujeres no solo pueden enfrentar un menor acceso a ciertas instancias formativas, sino también menos oportunidades para aplicar lo aprendido y convertirlo en crecimiento profesional.
RR.HH. puede asociar cada programa con proyectos estratégicos, nuevas funciones, mentorías, postulaciones internas o planes de sucesión, y medir no solo la tasa de término, sino también si ese aprendizaje generó movilidad real.
Pregunta clave para RR.HH. y las jefaturas: después de capacitarse, ¿las personas reciben oportunidades para demostrar sus nuevas capacidades?5. Transparentar los criterios de promoción y reconocimiento
Cuando no está claro qué se necesita para avanzar, los procesos pueden percibirse como dependientes de la cercanía o de las relaciones informales. Como vimos anteriormente, esta falta de claridad también afecta la confianza en la meritocracia y en el reconocimiento dentro de las organizaciones.
Establecer criterios observables (como matrices de competencias, evaluaciones estructuradas y comités de promoción) ayuda a reducir la dependencia de opiniones individuales y permite que cada persona sepa qué debe demostrar para crecer profesionalmente.
Pregunta clave para RR.HH. y las jefaturas: ¿las personas conocen los criterios para crecer o deben descubrirlos de manera informal?6. Preparar a las jefaturas para desarrollar talento con equidad
Incluso las políticas bien diseñadas pueden fallar si las jefaturas no cuentan con herramientas para aplicarlas, ya que son ellas quienes deciden quién recibe feedback, participa en reuniones clave o es recomendado para una promoción.
Formarlas en entrega de feedback, evaluación basada en evidencia, identificación de sesgos y distribución equilibrada de oportunidades no busca «favorecer» a un grupo, sino darles herramientas para evaluar y desarrollar talento de manera más consistente.
Pregunta clave para RR.HH. y las jefaturas: ¿los líderes cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar y promover talento de manera equitativa?Las seis acciones propuestas (medir, garantizar un acceso equitativo a la capacitación, proteger el tiempo de aprendizaje, conectar la formación con el crecimiento real, transparentar los criterios de promoción y preparar a las jefaturas) ofrecen una hoja de ruta concreta para que el talento femenino avance en igualdad de condiciones dentro de las organizaciones.
En eClass creemos que el aprendizaje continuo puede ser una herramienta real de desarrollo, siempre que esté conectado con oportunidades concretas para aplicar nuevas habilidades, asumir desafíos y seguir creciendo profesionalmente. Porque capacitar es abrir caminos para que más personas puedan avanzar.
Artículos destacados
