El cuello de botella de IMUSA

Los excesivos inventarios le estaban quitando competitividad a la multinacional de productos para el hogar IMUSA. Problema que cuatro jóvenes ingenieros solucionaron a través de la implementación de la Teoría de Restricciones.

IMUSA estaba llegando a las grandes ligas. Ya se encontraba presente en los principales países de América Latina y hacía un par de meses que había logrado ubicarse en México, su gran objetivo. Los productos que fabricaban para el mejoramiento del hogar se vendían como pan caliente y eran parte de las casas de distintos países, desde Chile hasta México.

Sin embargo hacía meses que tenía una piedra en el zapato que no se podía quitar. Se trataba de las ollas y los sartenes, los cuales se producían en una planta ubicada en Argentina, donde los números estaban completamente al revés.

Tenían un plan de producción con un máximo de 100.000 unidades mensuales que estaban alineados con la venta proyectada de esos productos. En ese afán la planta cumplía con mandar los envíos correspondientes a los diferentes países a tiempo y en excelentes condiciones, sin embargo mes a mes se producía un exceso en los gastos, superando con creces las estimaciones de los costos de producción. ¿La razón? Para lograr el cumplimiento de los pedidos la planta estaba acumulando inventarios en un volumen demasiado alto, situación que no hacía más que reducir los flujos de caja cada vez más.

Por esto, los ejecutivos de la compañía decidieron viajar desde Brasil, donde se encontraban las oficinas centrales, para averiguar por qué se estaba produciendo esta acumulación de inventarios, que tenía a la planta sin el flujo de caja suficiente. En la comitiva venía un grupo de cuatro jóvenes ingenieros, quienes se quedarían en suelo argentino hasta solucionar el problema.

La planta en Argentina estaba mostrando problemas: cumplía con mandar los productos a los diferentes países, y a tiempo, pero con enormes costos. Y todo parecía deberse a una enorme acumulación de inventarios.

Al llegar, los ejecutivos pudieron confirmar sus sospechas. La descoordinación entre los diferentes procesos de la planta estaba provocando la acumulación de inventarios en varias de las líneas de producción, situación que disminuía la capacidad de acción. Esto, porque al haber tal desorden, se pedían más insumos a los proveedores de los necesarios, provocando una disminución en el flujo de caja.

Y es que sólo en inventarios de entrada, es decir insumos proporcionados por proveedores, se estaba gastando US$113.095 mensual, cifra muy por encima de las estimaciones.

Además, por esta misma descoordinación la planta estaba consumiendo demasiadas horas extraordinarias, más de 900 mensuales. Esto porque al acumularse los inventarios en la entrada de los procesos, en los más complicados se utilizaban horas extras para descongestionar la cadena de procesos. Situación que empeoraba aún más el flujo de caja.

Las causas de la descoordinación

El primer paso de los ingenieros brasileños fue analizar los diferentes procesos que componían la producción de la planta y establecer sus capacidades de producción.

En la planta argentina de IMUSA las etapas de producción eran siete:

• Proceso de fundición, el cual comenzaba con la selección de la chatarra y los diferentes lotes de materia prima suministrados por el proveedor. Luego se cargaba el horno con los lingotes y se llevaban al estado líquido a una temperatura de trabajo de 780 °C.

• Moldeo, se transvasaba a las maquinas de moldeo que le daban la forma correspondiente al producto.

• Líneas de mecanizado, donde se le quitaban los moldes a los productos,

• Limpieza, se limpiaba y se secaba para su posterior empaque o para pasar al proceso de pintura.

• Empaque, de los productos individuales que no necesitaban pintura (mecánico).

• Pintura, terminación final

• Empaque manual, de los kits y las piezas pintadas.

Los procesos cumplían con estar delimitados y cada área tenía una función específica. Sin embargo, estos procesos no iban a ningún ritmo conjunto. Lo cual se puede apreciar claramente en el cuadro de producción que desarrollaron los ingenieros brasileños, tomando como base una producción mensual de 100.000 unidades. (Ver recuadro 1). Y es que mientras las primeras fases no tenían horas extras, ni tampoco dejaban inventario atochado para el siguiente proceso, las etapas siguientes mostraban una realidad muy diferente.

La descoordinación de los procesos estaba provocando que a medida que avanzaba la línea de producción se fueran quedando, cada vez en mayor número inventarios atochados. ¿La razón? Los primeros procesos, al tener un ritmo más rápido de producción, provocaban que los procesos que los sucedían no dieran abasto:

• Las capacidades de los procesos de Fundición, Moldeo y Mecanizado superaban con creces la producción de 100.000 unidades mensuales, sin consumir horas extraordinarias. Es decir, estaban produciendo más de lo requerido, por lo cual su capacidad era superior a la necesaria.

• Los procesos de limpieza, pintura y empaque mecanizado eran cuellos de botella menores, ya que no tenían la capacidad de procesar toda la producción que venía de la fase de mecanizado, por lo cual acumulaban cierto stock antes de cada proceso y consumían algunas horas extras.

• El proceso de empaque manual representaba el gran problema de la planta, era el cuello de botella más importante. El consumo de horas extras (900 horas) era altísimo y la acumulación de stock superaba todos los límites (30.000 unidades). Es decir, su capacidad era muy inferior al resto de los procesos.

Plan de acción

Estaba todo claro, el ritmo desigual de los procesos generaba una acumulación de cuellos de botella. De esta forma se decidió que una buena alternativa para mejorar el problema, y que no implicaba hacer mayores inversiones, era implementar la Teoría de Restricciones (TOC).

Pero, había que ir por parte. Lo primero era analizar el cuello de botella más importante (el proceso de empaque manual) y establecer si la acumulación de inventarios estaba siendo provocado porque su rendimiento era menor al necesario o porque los procesos que lo antecedían estaban funcionando a una capacidad superior a la necesaria.

Había de los dos problemas, siendo el más grave el bajo rendimiento del empaque manual. Por lo tanto la primera medida fue buscar las soluciones que permitieran que dicho proceso producir 65.000 unidades mensuales sin horas extraordinarias.

Para esto, había que aumentar el personal de dicha unidad en cuatro turnos, es decir sumar 12 operarios más. De esa forma se eliminarían las 900 horas extraordinarias de trabajo y se cumpliría con la meta de producción al mes de 65.0000 unidades en dicho proceso.

¿Cuál sería la forma más eficiente de sumar operarios? Sin duda que la contratación no estaba en la lista de soluciones, ya que estamos hablando de una planta que debe reducir costos. Entonces, la opción fue mover personal desde un proceso que contara con una capacidad superior a la necesaria al que se encontraba deficiente.

Así es como se decidió que los 12 operarios serían trasladados desde el proceso de moldeo al de empaque manual. ¿Por qué? se preguntará usted, si el paso siguiente al de moldeo no tenía inventarios en espera. Bueno, esta decisión se tomó porque hasta la etapa de mecanizado se estaba produciendo un 42% más de lo requerido por la planta.

Este dato permitió saber de dónde sacar la mano de obra a trasladar al empaque manual y también fue útil para saber la cantidad precisa de producción necesaria del resto de los procesos y hacer que los procesos anteriores al empaque manual no trabajaran de más.

Así, luego de descongestionar el proceso de Empaque Manual, éste pasó a transformarse en el Drum de la planta. Es decir, cuando este logró el ritmo de producción necesaria se alinearon el resto de los procesos a ese ritmo de producción. De esta manera, los procesos de moldeo, mecanizado, brillado, pintura y mecanizado después de pintura no serían ni más rápidos ni más lentos que el de empaque manual.

Además, se determinó el tiempo de amortiguación o Buffer Time del proceso y de los procesos anteriores a la restricción, para permitir un funcionamiento correcto a pesar de ciertos sobresaltos o anomalías.

De esta forma, como si se tratara de una cadena, se fueron desenredando uno a uno el resto de los cuellos de botella de la organización, los cuales estaban siendo provocados principalmente por la descoordinación en la producción de la planta.

Y no sólo eso. Además de coordinar la planta de acuerdo a una producción máxima de 100.000 unidades mensuales, esta reestructuración también permitió saber con exactitud la cantidad de recursos (insumos y horas hombre) necesarios para pedidos más pequeños y pedidos más grandes, sin importar su variabilidad en cantidad y características. Por ejemplo si había un pedido desde Perú para tres semanas más de 500 cajas de kits rojos y azules (siendo que cada caja contiene 100 kits), la planta tenía claro cuántos insumos necesitaba y cuánto se demoraba en producirlos.

Reduciendo inventarios

Con todo este escenario ordenado, el siguiente paso era cumplir con el objetivo inicial: disminuir los inventarios de entrada, es decir los insumos proporcionados por los proveedores semanalmente, los cuales para ese entonces alcanzaban un gasto superior a los US$ 113.095.

La reestructuración permitió saber con exactitud la cantidad de insumos y horas/hombre necesarios para atender los pedidos, tanto los grandes como los más pequeños, sin importar su variabilidad en cuanto cantidad y características.

Con la plata funcionando de forma sincronizada y de acuerdo a las necesidades de producción no sería difícil. Simplemente bastó con adecuar los inventarios de entrada al nuevo modelo. Es decir, la planta al tener clara la cantidad de insumos necesarios para cada semana, de acuerdo a los pedidos pendientes, podía pedir a los proveedores exclusivamente lo necesario

Así, se pasó de encontrar inventarios de empaques y accesorios de ensamble esperando su utilización por un promedio de cinco días, a contar con lo estrictamente necesario. Precisamente, tras algunas semanas los inventarios en proceso bajaron notoriamente, hasta alcanzar los 95.000 dólares. Es decir, una reducción de 84%.

De esta forma se logró el objetivo: reducir el volumen de los inventarios y así incrementar el flujo de caja en la planta. Y es que en dos meses ese flujo alcanzó los 500.000 dólares, cifra más que suficiente.

Además, el nuevo nivel de inventarios se convirtió en indicador, el cual luego pudo ser usado como estándar control dentro de la planta. Y también se pudieron definir que la dirección de las próximas decisiones de la empresa debían ir en la línea de aumentar producción, ya que habían dejado capacidad ociosa en los procesos iniciales y debían invertir en aumentar la capacidad de producción de aquellos procesos que habían sido cuellos de botella. Con esto podrán seguir mejorando aún más los resultados.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso.