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Un gerente de operaciones con visión de tubo

Caso UAI La Tercera

Un gerente de operaciones con visión de tubo


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Pese a contar con maquinaria de última generación y los equipos humanos necesarios, el proceso de excavación de túneles de Minera Los Pelambres no lograba la eficiencia que debía tener su proceso. Vea acá cómo se llegó a la solución.

Era marzo de 1995, cuando a Marcelo Mardones lo llamaron para hacerse cargo de la Gerencia de Operaciones de minera Los Pelambres. Ubicada en Chile en medio de la Cordillera de Los Andes, a 3.600 metros de altura, prometía ser una de las cinco minas de cobre más ricas del mundo, por sus altas reservas del mineral.

A simple vista, el desafío parecía ser un premio para este ingeniero civil en minas, quien llevaba diez años trabajando en una minera pública. Sin embargo, en la práctica la historia no fue de cuentos de hadas. El ejecutivo desde su arribo a la cuprífera ya tenía una dura tarea por cumplir: bajar los costos de producción de la primera etapa de este nuevo proyecto minero.

Para aquello, Mardones debía solucionar un problema que la compañía arrastraba desde que comenzó el proyecto: la ineficiencia con la cual se estaba desarrollando la excavación de túneles de la mina. Se trataba de un verdadero dolor de cabeza para la compañía.

La meta impuesta era construir 1.000 metros de túneles al mes, a un costo de US$ 800 por metro de túnel. Sin embargo, la meta de avance se estaba logrando a US$ 930 por metro. Es decir, al mes se estaban gastando US$930.000 en explosivos, personal, petróleo, aceros de perforación, etc, cifra muy por encima de los US$800.000 presupuestados. Nadie entendía por qué.

Los clásicos errores en la gestión de operaciones

El hombre puso manos a la obra y decidió comenzar sus labores visitando la mina y conociendo al personal a cargo del proceso. En esta visita también fue testigo de una de las explosiones que se hicieron en el proceso de excavación. Vio cómo trabajaba el personal, cómo ponía los explosivos y luego el resultado del proceso. A simple vista todo parecía ir bien, sin embargo al final del camino sólo se avanzaba un poco más de 3 metros por explosión, y no cuatro como se tenía planeado.

La meta impuesta era construir un kilómetro de túneles al mes, a un costo de US$ 800 por metro de túnel; sin embargo, la meta de avance se estaba logrando a US$ 930 por metro. Nadie entendía por que se estaba gastando mucho más.

Tras el análisis en terreno, Mardones decidió dar un vistazo a los materiales explosivos que se estaban utilizando. Así, como primera medida decidió cambiar de proveedor y comprar el material explosivo a otra compañía, ésta era más de su confianza porque le tocó trabajar con ella en su trabajo anterior. Quizás de esta forma mejorará el problema, se dijo. El precio que consiguió fue el mismo que Los Pelambres le pagaba al antiguo proveedor, por lo cual no había problema por el lado presupuestario.

Además, el ejecutivo se preocupó de entregarle una orden importantísima a su jefe de desarrollo: hay que aumentar la productividad del proceso sea como sea. Pero, el jefe de procesos no entendía cómo mejorar la productividad, su jefe no le dijo como hacerlo y él sentía que su equipo de trabajo estaba cumpliendo correctamente con sus labores.

De todas formas decidió hablar con sus trabajadores para decirle a éstos que pusieran más atención ya que no se estaba cumpliendo con los objetivos de la compañía. Había que estar más atentos y buscar la máxima precisión al momento de hacer las explosiones.

Así, Marcelo Mardones comenzó a visitar semanalmente la mina, para ver su avance y conversar con su jefe de desarrollo.

Así transcurrieron seis meses hasta que llegó al escritorio de Mardones el informe de la primera auditoría externa desde que él asumiera como gerente de operaciones. ¡Malas noticias! El informe señalaba que la eficiencia de las explosiones seguía casi al mismo ritmo que cuando él llegó a Los Pelambres. El costo por metro de excavación había mostrado una baja mínima de US$930 a US$920. Para el directorio y el gerente general de la compañía simplemente una cifra insuficiente.

Abrumado por las exigencias, comenzó nuevamente por el camino errado. Su primera decisión fue visitar la mina y despedir al jefe de desarrollo. Sin análisis alguno, el ingeniero asumió que el funcionario responsable de la obra era el culpable de la situación porque no cumplió con la advertencia de mejorar la productividad.

El mapa de procesos y sus ventajas

Como usted se imaginará, pasaron las semanas y el nuevo jefe de desarrollo tampoco lograba reducir la ineficiencia que tenía a todo el personal, incluyendo al gerente de operaciones, bajo presión.

Mardones no sabía por dónde empezar, sentía que se le acababa el tiempo sin tener avance alguno. En ese momento fue cuando se juntó con su antiguo jefe, también ingeniero civil en minas, pero con una experiencia mucho más grande que él. En el antiguo trabajo se habían hecho amigos y lo veía como un gran consejero.

En ese momento, su amigo le hizo una sola pregunta: ¿Sabes por qué las explosiones no están cumpliendo con las metas establecidas? Abrumado, Mardones respondió que no. “Hemos revisado toda la maquinaria y está en perfectas condiciones. El personal tiene experiencia y es responsable, lo he podido comprobar yo mismo. Además cambié al jefe de desarrollo pensando que estaba guiando mal a los trabajadores, pero no hemos mejorado en nada”, respondió.

“Ahí está el problema”, dijo su amigo. “¿Si no sabes dónde está la falla, cómo vas a poder solucionar el problema?” Así le aconsejó realizar un mapa de procesos, que especificara cada uno de los pasos del excavado de los túneles, para que así pudiera descubrir en cuál de las etapas se estaba produciendo el problema. Y al finalizar le recordó que debía tener mucha paciencia y tranquilidad, ya que mientras buscara la causa del problema no tendría mejoras en el proceso. Eso sólo ocurriría una vez encontrada la causa.

De vuelta en su oficina, respiró profundo y comenzó con la elaboración del mapa de proceso. Además, se trasladó temporalmente a la mina para estar presente en todas las etapas, donde en primera instancia tuvo una reunión con todos los trabajadores para contarles del nuevo plan y cómo todos serían parte de éste.

Para este momento el gerente de operaciones contaba ya con un indicador de gestión de proceso: como dijimos antes, el costo de cada metro de excavación debía ser de US$800 dólares, sin embargo en la práctica estaba siendo de US$920, según la última auditoría externa.

¿Por qué se producía dicho problema? Lo primero que hizo Mardones fue hacer un esquema del proceso de excavación (ver recuadro 1).

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Al realizar el mapa, fue etapa por etapa analizando qué recursos se ocupaban y por qué al final del proceso éstos eran más altos de lo presupuestado. Quedó muy sorprendido cuando se dio cuenta que durante cada mes se hacían más de 260 explosiones, siendo que estas sólo debían ser 250.

Claro, el equipo de trabajo debía cumplir con un avance mensual de 1.000 metros de excavación. Para lo cual estaba calculado avanzar cuatro metros por cada disparo (explosión). Sin embargo, como cada tras explosión, al medir el avance, los trabajadores veían que este no llegaba mucho más allá de los 3,5 metros, debían realizar más explosiones mensuales para cumplir con la meta. Por eso, al final del día los costos subían.

Pero, ¿qué provocaba que la explosión no rindiera lo que debía? El siguiente paso era analizar este proceso de forma específica.

La razón del problema

Una de las posibilidades era que el tipo de roca de la mina estaba provocando el problema. Y es que la eficiencia muchas veces podía estar afectada por los tipos de rocas. Sin embargo, fuese la roca que fuese el tiro debía garantizar un avance de por lo menos 3,8 metros. Lo que claramente no se estaba logrando.

También había que ver por otro lado. Dentro del proceso de túneles, se puede observar (ver recuadro 1) que las primeras cuatro actividades del proceso de construcción de túneles son las que inciden en el avance del disparo. Se trata de la topografía, la marcación de los tiros, la perforación y la tronadura.

A su vez, cada una de estas etapas está conformada por diferentes actividades. En lo que respecta a las más complejas, estas son marcar tiros y la perforación. Por eso es que Mardones decidió comenzar analizando estos dos procesos, partiendo por la marcación de los tiros (ver recuadro 2).

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Esta es una de las actividades más complejas, la cual cuenta con cuatro etapas, cada una de las cuales se hace en forma manual por los trabajadores. Por eso es común que los problemas sean, por ejemplo, que se marque incorrectamente la rainura (las perforaciones centrales del disparo), lo cual afecta directamente el avance del disparo.

Sin embargo, este no era el problema, los trabajadores estaban bien instruidos y hacían el trabajo de forma muy precisa. No usaban la típica maniobra de repetir la ubicación de la rainura anterior para marcar la siguiente. Al contrario, siempre hacían uso de la huincha o plantilla correspondiente. Todo esto, por expresa orden del antiguo jefe de desarrollo.

Había que pasar a analizar la siguiente actividad. Se trataba de la perforación (ver recuadro 3). Para esta parte del trabajo, la instalación correcta de la maquinaria es fundamental. No se saca nada con contar con la última tecnología si no se sabe usar o si no se usa bajo las estrictas indicaciones del proveedor de la maquinaria.

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La alineación y uso correcto de la maquinaria en el proceso de perforación asegura la secuencia de perforación y el tiempo del ciclo, la nivelación cautela el paralelismo de los tiros. Factores que inciden directamente en el avance del disparo.

En el análisis del gerente de operaciones de este proceso se encontró con una sorpresa: la operación no siempre se realizaba en modo automático, como lo indicaba el fabricante del equipo. Este procedimiento más de la mitad de las veces se hacía en forma manual, con el fin de ahorrar tiempo, práctica que no asegura el correcto funcionamiento del equipo y por ende le quita efectividad al proceso.

Esta situación, sumada a la presión que había sobre el personal de cumplir con las metas, muchas veces con miedo a ser despedidos, resultaban en una formula fatal. Provocando la desviación de los tiros y la falta de paralelismo. Es decir, que no se lograra alcanzar los cuatro metros por tiro.

¿Por qué se había decidido no usar el modo automático de los equipos? Era un cúmulo de razones. Por un lado, el servicio de mantención era deficiente y nunca tenía disponibles los sistemas automáticos. Entonces ¿por qué el jefe de desarrollo no le entregó esta información al gerente de operaciones para que solucionara el problema con el servicio técnico de los equipos? Ahí es donde residía otra parte del problema: la desinformación.

El antiguo jefe de desarrollo simplemente cumplió con llenar el formulario pertinente para dar conocimiento del mal servicio de mantención de los equipos al departamento de ingeniería, el cual se encarga de esos problemas. A su vez decidió seguir manualmente con el proceso. Y es que claro, él debía cumplir con avanzar 1.000 metros de excavación mensuales, por lo cual debía seguir trabajando como pudiera.

A eso hay que sumarle su desinformación al respecto: el no saber que el uso manual de esa máquina se traduciría en menos eficiencia al momento de ejecutar los tiros. Nunca nadie le informó de aquello, ni el gerente de operaciones actual, ni el que estaba antes.

¿Por qué se había decidido no usar el modo automático de los equipos? Había un cúmulo de razones. Por un lado, el servicio de mantención era deficiente y nunca tenía disponibles los sistemas automáticos. Pero, ¿por qué el jefe de desarrollo no le informó al gerente de operaciones para que solucionara el problema con el servicio técnico de los equipos? Ahí es donde estaba la otra parte del problema: la desinformación.

Luego fue despedido, sin ser consultado por su proceso y el sólo cumplió con mostrarle el proceso a quién lo reemplazaría en el cargo. Quien claro, siguió haciendo el mismo procedimiento que su antecesor.

Ahora Mardones estaba al tanto del problema. Y no sólo eso, también comprendió donde estaban los errores y la responsabilidad que él había tenido en los malos resultados obtenidos durante los últimos seis meses, pero no bastaba con eso, ahora había que solucionar el problema, ya que tanto su trabajo como el del resto de los empleados estaba en juego.

El “proceso” para llegar a ser un líder

Marcelo Mardones había aprendido la lección, lamentablemente en el camino había dejado sin trabajo a un colaborador, él que si bien tenía cierta responsabilidad en el problema, no era el único responsable de dar con la solución.

El tema no era fácil para él. No era su estilo despedir a personas injustamente, además era obvio que el equipo se había resentido, el que vio como un hecho injusto el despido. Podía sentir el temor de los trabajadores quienes por miedo al despido evitaban dar ideas o interactuar con su jefe para encontrar soluciones.

El ingeniero estaba consciente del problema y decidió tomar el toro por las astas y ocupar una herramienta que no se enseña en la universidad de ingeniería, el ser un buen líder para guiar a su equipo en el proceso.

A partir de entonces, instruyendo a los trabajadores y también consiguiendo un mejor desempeño del servicio técnico de los equipos, logró ir revirtiendo las cifras. Ya a partir del cuarto mes se comienzan a observar mejoras, llegando al sexto (mes de plazo) con una clara disminución de los costos. Se había pasado de los US$920 por metro a los US$830.

Este gerente de operaciones pasó la prueba, ya que la curva de costos iba en claro descenso. Se quedó en el cargo y ya para el noveno mes desde la primera auditoría externa había alcanzado la máxima eficiencia del proceso. Estaba en un costo de US$800 por metro, es decir estaba avanzando cuatro metros por tiro.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso.

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