¿Es sustentable su ventaja competitiva?

Un recurso se vuelve estratégico y con potencial de crear valor en una empresa, sólo si las condiciones de escasez, apropiabilidad y demanda se dan en forma concurrente.

Hace tan sólo un par de décadas se creía que las variables del entorno, y en particular las de la industria, eran los principales determinantes del éxito o fracaso de una empresa. En este contexto, la clave para el éxito del negocio se basaba en estar en la industria correcta.

Sin embargo, en la actualidad es posible observar en el mercado casos de empresas muy exitosas en industrias con rentabilidades deprimidas, como es el caso de Lan en la industria de las aerolíneas comerciales; o empresas en industrias atractivas con rentabilidades mediocres (e incluso negativas), como fue el caso de Home Depot en Chile, un duro revés para la multinacional en una industria tan promisoria como es el retail en nuestro país.

Si los factores externos, básicamente los de la industria, no son suficientes para explicar el éxito de una empresa, ¿qué otros factores determinan la rentabilidad del negocio? La respuesta es simple: Los factores internos, llamados también factores controlables.

Factores Internos: Actividades, Recursos y Capacidades

Los factores propios del negocio se pueden analizar desde dos perspectivas: Las actividades y los recursos.

Cuando un negocio obtiene un desempeño superior, entre sus competidores surge la pregunta: ¿Qué estánhaciendo mejor que los demás? El Modelo de la Cadena del Valor permite analizar lo que la firma hace, es decir, las actividades que realiza, clasificándolas en nueve grupos: Cinco de actividades primarias y cuatro de apoyo.

Las actividades primarias agrupan aquellas directamente relacionadas con el giro del negocio, desde la logística de entrada (recepción física de insumos) hasta los servicios (postventa). En tanto, las actividades de apoyo incorporan aquellas que son indispensables como soporte para las actividades propias del negocio (como tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de gestión).

De acuerdo a este modelo, cuando una o más de estas actividades se llevan a cabo en forma superior a los competidores y sus resultados son percibidos y valorados por los clientes, entonces el negocio cuenta con una Ventaja Competitiva, la cual redunda en una rentabilidad superior, por lo que es probable que otros intenten imitarlo.

El modelo anterior explica cómo se crea una ventaja competitiva (fundamento de una rentabilidad superior), pero no señala qué sucede con esa ventaja en el tiempo. El análisis de los recursos estratégicos permite dar respuesta a esta limitación. Los recursos (o capacidades) estratégicos son aquellos que la firma posee o de los cuales se beneficia y que, bajo ciertas condiciones, tienen el potencial de sostener una ventaja competitiva en el tiempo. El hecho de poseer y explotar adecuadamente estos recursos/capacidades, explica por qué una empresa puede consistentemente llevar a cabo ciertas actividades con un alto desempeño y mantener su ventaja.

Algunos ejemplos de estos valiosos recursos estratégicos pueden ser una marca, un know-how específico o la cultura organizacional. Pero, ¿cómo podemos saber cuáles recursos son realmente estratégicos y cuáles no?

Modelo de Recursos Estratégicos

Una ventaja competitiva es sustentable en el tiempo cuando está basada en recursos que cumplen en forma simultánea con las tres características de los Recursos Estratégicos (Ver infografía).

1. Escasez: Un recurso es considerado escaso, y por lo tanto fuente de ventaja competitiva, si los competidores no tienen acceso a éste, porque no existe un mercado para él o bien su disponibilidad es limitada.

2. Apropiabilidad: La apropiabilidad de la renta que se deriva de un recurso, se define en dos dimensiones:  exante (adquirir el recurso a un valor inferior a los beneficios que de él se deriven), y expost, es decir, que no existan incentivos para que la renta que se obtiene a partir del recurso se diluya o abandone la organización. La apropiabilidad exante se refiere al concepto de “comprar barato” el recurso, mientras que la apropiabilidad expost, se basa en la existencia de condiciones dadas por la naturaleza del recurso/negocio, que hacen que las rentas que se derivan sean intrínsecas a la organización (por ejemplo, la cultura organizacional). La condición de apropiabilidad es indispensable para asegurar que la organización podrá beneficiarse del valor creado a través del recurso. 

3. Demanda: La condición de demanda establece el necesario vínculo entre los recursos de la firma y el mercado. Un recurso/capacidad será estratégico sí y sólo si el valor que éste puede crear es reflejado de alguna forma en el producto o servicio que eligen los consumidores, fortaleciendo su propuesta de valor. Es decir, el recurso es estratégico en la medida que contribuya a mejorar el atractivo de la oferta de la firma frente a los consumidores, inclinando sus preferencias hacia éste.

Únicamente si estas tres condiciones se dan en forma simultánea, el recurso tiene el potencial de crear valor de largo plazo y es estratégico para la firma. De acuerdo a este modelo, surge la pregunta: ¿Son las personas un recurso estratégico para la firma? Pensemos en el caso del Gerente General de su empresa (tal vez es usted). En primer lugar, ¿es escaso? Si la empresa cuenta con un muy buen gerente, entonces probablemente sí lo es, pues son pocos los ejecutivos que cuentan con el adecuado mix de conocimientos y habilidadespara alcanzar esa posición. Si el proceso de reclutamiento y selección fue acertado, esta persona tiene talentos y experiencia “únicos”, que no son fácilmente abundantes en el mercado.

En segundo lugar, ¿es la renta que genera este gerente apropiable para la empresa? ¿Es la remuneración que recibe el gerente inferior al valor total que su gestión es capaz de crear para la organización (y a pesar de ello se encuentra satisfecho)? ¿Es el gerente intrínseco al negocio? (por ejemplo, ¿es el dueño de la empresa?) ¿Existen incentivos para que el gerente no quiera abandonar la empresa e irse a la competencia? Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, entonces la renta derivada de la gestión del gerente es apropiable para la empresa.

Finalmente, ¿Existe demanda por el producto o servicio que se obtiene a partir de la gestión de este ejecutivo? Si como resultado de la estrategia que el gerente en cuestión ha impulsado para la compañía, ha aumentado la participación de mercado, se han alcanzado nuevos mercados y ha aumentado el valor de la compañía, entonces su empresa es afortunada: Cuenta con un recurso estratégico, es decir, su gerente general. Por lo tanto, debiera ser una prioridad estratégica para la empresa preocuparse de cuidar y fortalecer este recurso, el cual es uno de los pilares sobre los cuales se sustenta su ventaja competitiva.

En resumen…

1. Los Factores Externos vistos en la clase anterior no son suficientes para explicar el éxito de una empresa. Los Factores Internos, llamados también Factores Controlables determinan la rentabilidad del negocio.

2. El Modelo de la Cadena del Valor de M. Porter permite analizar las actividades desarrolladas por la empresa, clasificándolas en:

a) Actividades Primarias, aquellas directamente relacionadas con el giro del negocio desde la recepción física de insumos hasta los servicios de postventa.

b) Actividades de Apoyo, aquellas que son indispensables como soporte para las actividades propias del negocio (tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de gestión).

3. De acuerdo al Modelo de la Cadena de Valor, cuando una o más actividades se llevan a cabo en forma superior a los competidores, y sus resultados son percibidos y valorados por los clientes, entonces la empresa cuenta con una Ventaja Competitiva que redundará en una rentabilidad superior.

4. El Modelo de Recursos Estratégicos explica que una ventaja competitiva puede ser sustentable a través del tiempo cuando está basada en recursos que cumplen en forma simultánea con las siguientes tres características:

a) Escasez del recurso

b) Apropiabilidad de las rentas generadas

c) Demanda por el valor que aporta el recurso

Para reflexionar…

1. Identifique los recursos/capacidades estratégicos de la empresa en la que Ud. trabaja. ¿Cumplen éstos, simultáneamente, con las tres características del Modelos de Recursos Estratégicos?

2. Identifique las principales Actividades Primarias y de Apoyo que se llevan a cabo en su negocio.  ¿Cuál de éstas se desarrollan de manera superior a la competencia? ¿De que forma contribuyen a mejorar el margen/resultados de la firma?

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.