¿Cómo reducir la resistencia en los equipos de trabajo frente a las capacitaciones?

Uno de los principales problemas de la gestión de talento y competencias es lograr que los equipos de trabajo no generen resistencia a los cambios ni a las capacitaciones. Aquí algunas ideas de cómo podemos reducirla.

Las capacitaciones son necesarias para que las organizaciones puedan seguir adaptándose y alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, es prioritario que los colaboradores puedan aprender nuevas herramientas que les ayuden a conseguir los objetivos ya planteados.

Pero siempre habrá colaboradores o equipos de trabajo que generen resistencia de algún tipo frente a las capacitaciones.

¿Cómo reducirla?

Según el informe recabado durante 2018 de Linkedin llamado “2018 Workplace Learning Report”, el crecimiento del mundo digital ha transformado el desarrollo de talento. Esto incluye las capacitaciones a colaboradores.

En este sentido se resalta que la mejor forma para reducir la fricción es a través de una buena relación con sus supervisores o jefes, y que exista una estrecha relación entre la oportunidad de promoción de cargo o desarrollo de carrera que los motive.

También la inspiración que reciben a través de sus jefes forma un atractivo importante. Uno de los puntos que más los inspiran es el crecimiento personal. Por lo tanto, se debe buscar alinear la motivación y ganas de crecer personal y profesionalmente con la necesidad de capacitación que tiene la empresa.

En paralelo a la motivación, determinamos las necesidades de aprendizaje de los colaboradores, que pueden ser identificadas en los siguientes enfoques:

• Enfoque ascendente (bottom up): las necesidades de aprendizaje provienen de abajo hacia arriba, analizando las brechas presentes en las personas. Como fuentes objetivas de información se encuentran las evaluaciones de desempeño y/o los perfiles de competencias laborales.

• Enfoque descendente (top down): las necesidades de capacitación surgen desde arriba de la estructura y se diseminan hacia abajo. La fuente de origen está en las definiciones estratégicas de la empresa. Por ejemplo, el lanzamiento de una nueva línea de productos o servicios generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de internacionalización o salida hacia nuevos mercados.

Una vez que entendamos estos enfoques y las motivaciones de los colaboradores, podremos establecer una estrategia de capacitación como las siguientes:

• Configuración de un programa piloto: capacitar a los empleados en habilidades técnicas que permitan la simplificación del flujo de trabajo, reducción de tiempos de ciclo, descenso en los niveles de inventario y otras técnicas destinadas a producir resultados medibles.

• Capacitación general: crear un programa de mejoramiento continuo basado en las necesidades intrínsecas de cada área y colaborador, con objetivos medibles y controles periódicos.

• Capacitación escalonada: capacitar a supervisores de área y que éstos lo hagan a su vez con los colaboradores que tienen asignados. Esto con el apoyo del capacitador para mantener la calidad de los conocimientos y herramientas que se quieren entregar.

Todos estos ejemplos deben tener en cuenta los medios, recursos y objetivos de la organización, además de controles y reuniones que permitan revisar indicadores y sus cambios tras el proceso de aprendizaje.

Como una mención especial, el apoyo del líder de un área a la capacitación es fundamental. Su función en este caso es ayudar a comprender qué quiere el colaborador, fomentar el aprendizaje detectando las necesidades de su personal y les dé el espacio para que puedan cumplir con ellas.

Un ejemplo de motivación

En 1995 la empresa American Woodwork era líder de su mercado en Norte América. Pero nuevas empresas empezaron a amenazar su supremacía. Los directivos decidieron hacer cambios organizacionales introduciendo planes de capacitación, pero se encontraron una gran resistencia por parte de sus empleados.

Primero hicieron una una prueba piloto con temas de capacitación propuestos por los directivos, que fracasó estruendosamente.

Para resolverlo emplearon otro modelo: un programa de mejoramiento continuo que inició con la participación de los empleados donde aportaron ideas de los temas en los que querían mejorar.

Esto motivó a los colaboradores a participar con más entusiasmo en los procesos de aprendizaje, lo que tuvo un impacto positivo para la empresa en su entorno laboral y su desempeño.

Números a favor de la capacitación

Hoy el gran desafío para las empresas es capacitar a su personal reduciendo la fricción. En este aspecto, en el reporte de Linkedin 2018 Workplace Learning Report “94% de los empleados dijo que se quedaría más tiempo en su lugar de trabajo para una capacitación siempre y cuando esa capacitación la percibieran como una inversión en el desarrollo de su carrera”.

Este dato es significativo porque expresa la visión de la capacitación según los colaboradores.

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