La gestión de calidad y la importancia de satisfacer al cliente

La clave de la diferenciación está en el cómo se hacen las cosas. Ahí la calidad es la herramienta que nos permitirá sobrevivir en los exigentes niveles de competencia de los mercados.

Al momento de enfrentar al cliente y a la competencia la prioridad siempre será la calidad de los productos y el mejoramiento de la calidad de los servicios, ¿Por qué? Una razón suficiente es porque cuando un cliente no queda satisfecho con el producto o el servicio que recibe, se sabe muy rápidamente.

El tema es simple, todo el mundo sabe que las noticias malas siempre se saben más rápido y la principal consecuencia es que la reputación de la empresa se ve duramente dañada. Con ello, nos podemos ir despidiendo fácilmente de nuestra cuota de mercado.

Pero, además de evitarnos estos malos ratos, con la gestión de calidad se consiguen otros objetivos como mejorar la calidad en los procesos, lo que a la larga se traduce en reducción de las pérdidas, los retrasos y los desechos por reproceso. En definitiva en un aumento significativo de la productividad de la empresa.

Basta con analizar las conclusiones de quienes hace un par de décadas impulsaron la gestión de calidad. Uno de ellos es Edward Deming, doctor en física de la Universidad de Yale y precursor ya por la década del 50 del control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad, señalaba que el 15% y 40% del costo de producción total de un producto o servicio corresponde a gastos en errores y fallas. Impresionante.

Por otro lado Joseph Moses Juran, profeta de la calidad y la gestión de la calidad, señalaba algo parecido. De acuerdo a sus estudios, el 40% de los recursos de las empresas se gastan en solucionar problemas y errores.

Con la gestión de calidad no solo nos evitamos malos ratos sino que se consiguen otros objetivos, como mejorar la calidad de los procesos, lo que se traduce en menores pérdidas, retrasos y desechos pro reproceso.

 

Puesta en marcha de la gestión de calidad

Entonces, poniendo como principal tarea la satisfacción del cliente, y luego la eficiencia de la organización es que nos enfrentamos al desafío de mejorar la calidad. Para esto debemos tomar el concepto de calidad y analizarlo desde dos dimensiones distintas:

1. Calidad Objetivo. Esta comprende los atributos del producto o servicio que hace que los clientes estén o no satisfechos. Para mejorar la calidad objetivo es necesario conocer las necesidades y expectativas de los clientes, para así diseñar o rediseñar el producto o servicio en función de esas necesidades. Es decir, son los clientes los que definen la calidad objetivo.

2. Calidad de Ejecución. Como lo dice su nombre, corresponde a la calidad de los procesos de ejecución de los productos o servicios. Es decir, comprende las operaciones de la compañía y cómo estas se están desarrollando, por ende para mejorarla se deben optimizar los procesos y los insumos que se utilizan. ¿Por qué su importancia? Una mala calidad de ejecución, se traduce en costos innecesarios que se transmiten al cliente externo.

Entonces, no estamos hablando de una imagen de calidad o de una campaña de marketing que nos posicione con calidad registrada. La gestión de calidad es algo mucho más profundo que una moda o un método, e involucra a todos los que componen una organización. La gestión de calidad se debe desarrollar desde dentro de la propia empresa como una nueva forma de administrar.

Probablemente para usted no es una novedad hablar de una estrategia común y conocida por todos los miembros de la organización; o que los procesos y actividades de la empresa deben estar orientados a satisfacer las necesidades de los clientes; o que es fundamental el ejercicio del liderazgo por parte de todos aquellos integrantes de la organización que tienen personal a cargo; o que la organización debe ser un equipo cohesionado con objetivos definidos y comunes; o que todos los procesos deben ser medidos de forma permanente y mejorados por los equipos de trabajo.

Bueno, la gestión de calidad es todas esas cosas pero con un ingrediente más que hace la diferencia: la integración y sistematización de todos estos elementos y la aplicación conjunta de todos ellos.

Y es que claro, antes de hablar de gestión de calidad, se hablaba de cada uno de estos ítems por separado y las empresas tomaban de forma paralela diferentes métodos. Lo que propone la gestión de calidad es integrarlos todos juntos, para así lograr aún mejores resultados.

Es la evolución de los sistemas de gestión, con mayores capacidades de adaptarse a los cambios constantes, característica de los tiempos actuales. Un estilo global de gestión que se basa en la utilización del método científico y en el aporte de todos los integrantes de la organización para lograr un mejoramiento continuo que permita alcanzar, y ojalá superar, las expectativas de los clientes.

Las siete claves de la Gestión de Calidad

1. Orientación al cliente: Todos los esfuerzos de la empresa deben concentrarse en satisfacer y superar las necesidades y expectativas de los clientes. Para lo cual es fundamental obtener los mejores estándares de los productos y servicios a un mínimo costo.

2. Liderazgo: El liderazgo no es sólo el elemento que permite que una empresa se cree, crezca y madure. Además, para imponer un estilo de gestión de calidad, tarea prioritaria de los gerentes, éste debe ser expresado en acciones y en un cambio conductual que nace en la cabeza de la organización. No se trata del proyecto de un área específica, debe involucrar a la cabeza de la organización para contagiar al resto.

3. Trabajo en equipo: Para lograr cambiar las práctica de gestión se necesita de un estilo participativo de gestión que promueva el aporte de todos los miembros del equipo. Es también tarea de los líderes de la organización el tener la capacidad de escucha y facilitar los espacios para la discusión y el mejoramiento. Esto es fundamental cuando se trata de desarrollar equipos con tareas específicas.

4. Capacitación continua: Preparación y perfeccionamiento son dos palabras claves. Es imprescindible que el personal esté calificado adecuadamente, de lo contrario no se logrará una evolución del sistema de gestión de calidad. Esta capacitación permite ir generando autonomía y grados de libertad que a la larga se traducirá en una organización proactiva que se anticipa a los problemas o los resuelve sin necesidad de que los altos rangos sean los que tomen ciertas decisiones de los procesos.

5. Mejoramiento continuo: Basándonos en la premisa de que los errores y las fallas de una organización se deben principalmente a errores de sistemas, y no en los trabajadores, la gestión de calidad debe estar orientada a mejorar los sistemas de forma constante, eliminando las causas de los problemas; previniendo más que reaccionando; y no buscando culpables. La gestión de calidad promueve un estilo marcado por la búsqueda permanente de la excelencia, concentrándose en buscar mejoras y no explicaciones.

6. Uso del método científico: Las decisiones no se toman improvisando o por instinto, sino que en base a datos concretos. Es decir, la resolución de los problemas se aborda en forma sistemática. Se deben utilizar herramientas y métodos adecuados que respalden las decisiones y monitoreen la implementación de las soluciones, verificando resultados y analizando y realizando correcciones.

7. Gestión Participativa: Para lograr un mejoramiento permanente de los procesos de una empresa, es fundamental la participación activa de todos los trabajadores en los diferentes niveles. No se trata de que desaparezcan los roles y jerarquías, sino que cada proceso debe ser conducido por un líder, el cual estará a cargo de conducir su proceso generando las condiciones para que se genere la participación. La tarea es aprovechar y no perder todo el potencial de cada uno de los integrantes de la organización.

El reemplazo del control de calidad por el control de los procesos

Antiguamente la forma de garantizar la calidad de los productos de una compañía era al final de cada proceso. Se trataba del control de calidad sobre los productos finales de cada proceso bajo la lógica de aprobación o rechazo. Si estaban en perfectas condiciones se aprobaba y si no cumplían con los requisitos se rechazaba. Parece lo correcto, sin embargo este sistema no permitía mejorar nada, sino simplemente dejar de lado lo malo.

Por lo general, todo aquello que no pasaba los controles de calidad no se podían reutilizar y se transformaban en pérdidas para la organización. Además, el control de calidad al final del proceso no permitía saber por qué se produjo la anomalía y tampoco permitía evitar que se volvieran a cometer los errores que produjeron la falla.

Por todas estas razones, el enfoque en el producto final se cambió por un enfoque en los procesos. Es decir, se pasó del control de calidad al control de procesos, lo que se traduce en el control de las variables claves de los procesos y el análisis permanente de su comportamiento de forma que permita evaluar el desempeño y tomar las medidas necesarias cuando el proceso se salga del estándar.

Pero el análisis constante de los procesos y la implementación de mecanismos de control permanente requiere de una planificación y estructuración, para lo cual una de las técnicas estadísticas más adecuada y más recurrente es el Control Estadístico de Procesos (CEP).

Las siete claves de la gestión de calidad son: orientación al cliente, liderazgo, trabajo en equipo, capacitación continua,mejoramiento continuo, uso del método científico y gestión articipativa.

La principal función del CEP es asegurar que los procesos cumplan con los estándares establecidos por la organización, a los cuales se les denomina Rango de Control. Estos Rangos de Control no son completamente rígidos, sino como su nombre lo dice, estiman un rango de normalidad en el cual están contemplados grados de variabilidad. Y es que siempre pueden ocurrir desajustes, pero mientras estos no afecten la calidad final se estima que están dentro del rango normal.

Por esta razón es fundamental que se establezcan las diferencias entre las variaciones en los procesos por causas comunes y las variaciones por causas especiales, en las cuales las causas comunes son aquellas que no afectan el resultado del producto. Para esto se debe desarrollar un gráfico de control, el cual permite distinguirlas rápidamente. (Ver Recuadro)

Así, al establecer un punto de normalidad y variaciones comunes se pueden elaborar rangos de normalidad. De esta forma, podemos decir que un proceso está funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes.

a) Causas especiales de variación

Las causas especiales de variación son todas aquellas que afectan un proceso y que no están contempladas como comunes. Entonces, cuando éstas se detectan la tarea es eliminarlas y así perfeccionar el proceso. Tarea que está en manos del director de operaciones de un proceso específico y se hace a través de rangos estadísticos.

El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación determinadas. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas de variación.

Luego de establecido este sistema se puede predecir el funcionamiento de los procesos y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores, el objetivo primero.

Las variaciones especiales por lo general se deben a causas específicas, entre ellas el desgaste de la maquina, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente capacitados.

b) Causas comunes de variación

Las variaciones comunes afectan a todos los procesos de producción, son esperables y se comportan como un sistema constante de causas aleatorias.

Sus valores individuales son todos diferentes, es decir que cada causa común tiene un valor distinto. Pero, aunque sus valores individuales sean distintos, todas estas variables comunes agrupadas se pueden describir a través de una distribución estadística.

Por ejemplo, dentro de un proceso en el cual detectamos tres causas comunes de variación (A, B, C), y establecemos que está dentro de lo normal que la variación A se repita cuatro veces dentro del día, mientras ésta no supere ese rango establecido podemos decir que el proceso está funcionando con normalidad, si esta se repite cinco veces o más, ya supera los rangos normales.

Entonces, para establecer que la distribución de las causas comunes de variación es normal se utilizan dos parámetros diferentes:

1- La media de la tendencia central (que se acerca a la estadística de funcionamiento normal)

2- La desviación estándar (tiene desviaciones pero dentro de las establecidas como comunes)

En este caso, la tarea del director de operaciones es que el proceso tenga solamente variaciones comunes, con lo cual funcionará bajo control.

Entonces, el Control Estadístico de Procesos es un mecanismo que permite que un operario o directivo determine si un proceso determinado está generando outputs (producto de salida) con las especificaciones preestablecidas y si es probable que los siga generando. Lo cual consigue a través de la medición de parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs, mientras está en marcha el proceso.

Esta información servirá para realizar ajustes sobre los inputs (materia prima de entrada) del proceso o sobre el mismo proceso, para así evitar la producción de outputs que no se ajustan a las especificaciones.

Así, El CEP permite que las empresas mejoren de forma constante cada proceso, a través de la reducción de las variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más elevados por los productos.

Sistema de calidad total

Cuando ya nos hemos interiorizado en lo que significa la gestión de procesos y el control estadístico de procesos, nos damos cuenta de que en la medida en que logremos menos variaciones comunes estamos logrando un proceso mejor y más eficiente, y por ende un producto que cumple con todas las expectativas del cliente.

Así, nuestro objetivo debe ser el disminuir las variaciones comunes al mínimo y para eso fue creado el método Six Sigma o Seis Sigma.

Para entender este método hay que comenzar por su significado. Sigma representa la variabilidad que debe haber en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir esta variabilidad al mínimo. ¿Cómo lo hace? Estableciendo una tabla de seis niveles de eficiencia en base la medida de número de Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier oportunidad en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Así, los niveles sigma son los siguientes:

1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia

3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia


Bajo esta lógica, en el caso de una fábrica de planchas de madera, que deben medir 1 metro de alto por 2 de ancho para satisfacer las necesidades de mi cliente, si por cada un millón de planchas fabricadas, se obtienen 66.800 planchas que están fuera de esa medida estamos hablando de una eficiencia de 3 sigma, es decir 99,73% de eficiencia.

Si luego de implementar un plan de mejoramiento, se logra reducir esas 66. 800 planchas fuera de la medida a sólo 3,4, estamos hablando de una eficiencia de 6 sigma, es decir casi perfecta.

¿Pero cómo pasar de 66.800 DPMO a sólo 3,4 DPMO? Bueno, el proceso Seis Sigma está compuesto por cinco etapas:

1. Definir el problema o el defecto: para evitar la inadecuada utilización de recursos.

2. Medir y recopilar datos: para identificar los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (output) y los parámetros (imput) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave.

3. Analizar datos: de resultados actuales e históricos. Desarrollo y comprobación de hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto de los defectos. De esta forma el equipo confirma los factores determinantes del proceso.

4. Mejorar: Determinación de las diferentes variables que afectan el proceso para así predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento de éste.

5. Controlar: Diseño y documentación de los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.

Un proyecto Seis Sigma realizado con éxito obtiene dos resultados. Por una parte, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y la disminución de los tiempos de ciclo en los procesos.

En resumen...

• Al momento de enfrentar al cliente y a la competencia la prioridad siempre será la calidad de los productos y el mejoramiento de la calidad de los servicios, ¿Por qué? Una razón suficiente es porque cuando un cliente no queda satisfecho con el producto o el servicio que recibe, se sabe muy rápidamente.

• Basta con analizar las conclusiones de quienes hace un par de décadas impulsaron la gestión de calidad. Uno de ellos es Edward Deming, doctor en física de la Universidad de Yale y precursor ya por la década del 50 del control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad, señalaba que el 15% y 40% del costo de producción total de un producto o servicio corresponde a gastos en errores y fallas. Impresionante.

• Por otro lado Joseph Moses Juran, profeta de la calidad y la gestión de la calidad, señalaba algo parecido. De acuerdo a sus estudios, el 40% de los recursos de las empresas se gastan en solucionar problemas y errores.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado aquí.