La Marca de Liderazgo Masisa

Si los colaboradores de Masisa no desarrollaban los comportamientos necesarios para cumplir y superar las expectativas de sus clientes, difícilmente la compañía podría lograr su propuesta de valor.

Los programas de liderazgo en las empresas suelen centrarse en identificar a ciertos individuos con atributos y características de líder y capacitarlos. Masisa decidió tomar otra alternativa, y se abocó a la tarea de desarrollar competencias transversales en todos los colaboradores de la organización. La idea era que todos encarnaran la misión de la compañía, generando así, la Marca de Liderazgo Masisa. 

Esta empresa es una de las mayores productoras de tableros de América Latina, con una capacidad de producción de 3,25 millones de metros cúbicos anuales para la fabricación de tableros. Los ingresos de la compañía en 2010 fueron de US$ 1.017 millones, representando un alza de 11,3% en comparación a 2009. 

La implementación de un nuevo modelo de Liderazgo se inicia en la empresa en 2006, a partir de la nueva definición de la estrategia de negocios. Ese año Masisa tomó la decisión de migrar de un modelo de gestión de personas de tipo administrativo-transaccional a uno “estratégico de servicio al negocio”.

El Triple Resultado

A pesar de que antes de 2006 el funcionamiento de los equipos era satisfactorio, era necesario fortalecer la comunicación y el trabajo en equipo, así como hacer explícitas las competencias organizacionales necesarias de acuerdo a la estrategia del negocio.

Esta estrategia consistía en ser una marca confiable, cercana a todos sus públicos, anticipándose a las necesidades de los mercados por medio de la innovación de productos y servicios, y operando en forma responsable bajo la gestión del triple resultado: valor económico, social y ambiental. 

Pero, ¿cómo llegar a este modelo? En Masisa saben que la respuesta está en la construcción de un liderazgo potente. Para la sustentabilidad de su gestión, es necesario el desarrollo transversal de ciertos conocimientos, habilidades y capacidades únicas y específicas para enfrentar su realidad y futuro.

Para lograr estas capacidades, un aspecto esencial fue analizar la propuesta de valor de la compañía. Ello implicó analizar la brecha entre el estado actual de desarrollo de las competencias clave y el estado futuro al que se deseaba llegar. 

En ese sentido, comprender las expectativas de los clientes era vital. Luego de este análisis, el propio nombre de la compañía y su promesa se convirtieron en la inspiración para definir el conjunto de atributos diferenciadores “MASISA”: Motivación/pasión, Agilidad, Servicio al Cliente, Innovación, Sostenibilidad y Accountability (responsabilidad e integridad). 

El Modus Operandi

La siguiente fase comenzó con un trabajo de internalización de los atributos distintivos de Marca de liderazgo Masisa con el Comité de Gerentes y el diseño de soluciones de formación para todos los colaboradores. Para ello, se elaboró un programa de desarrollo de competencias específicas y otras transversales, en el que año a año se trabaja con tres audiencias: ejecutivos, mandos medios y colaboradores. En cada módulo se abordan dos competencias, las que se tratan con ejercicios, conceptos y lecturas previas. 

La tercera fase del proyecto comenzó en 2010 y consistió en “capitalizar” todo el conocimiento obtenido en el anterior proceso a través de la capacitación de facilitadores internos. Ya cuentan con 45 facilitadores a nivel regional, quienes están a cargo de transferir sus propias prácticas a los distintos niveles de la organización.

Lo anterior se ajusta a los requerimientos y etapa que vive cada país. En Chile, por ejemplo, se abordan y cubren todos los atributos de la marca de liderazgo y así se va avanzando por nivel. Mientras que en Brasil, al ser una operación que aún está en puesta en marcha, se profundizó en el atributo “Motivación”, desde donde se aborda el trabajo en equipo.

En el centro de este proceso están los atributos clave relacionados con los pilares estratégicos: Orientación al Cliente e Innovación. Para el primer caso, por ejemplo, comenzaron con un programa de visitas a clientes: por un lado los colaboradores van donde los clientes y por otro los propios clientes visitan también las plantas para hablar de su negocio y de cómo aplican los productos Masisa a las soluciones que ofrecen, lo que además se conecta con el atributo “Motivación”, al hacerles ver a los colaboradores el sentido de propósito que tiene su labor. Más de 460 colaboradores ya han visitado a sus clientes y para este año la meta es de mil.

En el caso de la Innovación, cuentan con un comité destinado a elaborar y llevar a cabo un plan de acción que fomente una cultura de innovación al interior de la empresa.

En cuanto al reconocimiento, por tercer año consecutivo, el programa “Yo soy Masisa” ha premiado a los colaboradores que mejor reflejan los atributos de liderazgo. Cabe destacar que el comité de reconocimiento está unido a la estrategia del negocio, ya que se centra en dos pilares esenciales con dos atributos asociados. En el caso de la Innovación es “Servicio al Cliente” e “Innovación” y en el de la Eficiencia está “Sostenibilidad” y “Accountability”.  

Por último y para garantizar que la “Marca de Liderazgo” se internalice en la organización, está integrada a todos los procesos: Evaluación de desempeño; planes de desarrollo; asociación con incentivos; gestión del talento (evaluación en 360° de competencias); reconocimiento y definición de potenciales sucesores en cargos críticos.

Una muestra del impacto y del resultado logrado es la encuesta de “Engagement” (compromiso con la empresa), que ha aumentado de un 58% en 2007 a un 75% en 2010.  La meta es que en todos los países se sobrepase el 80%, que es la zona donde se encuentran las empresas más rentables. Para Masisa no sólo es importante ser felices en el trabajo y disfrutar lo que cada uno hace, además es clave lograr que el negocio sea sustentable en el largo plazo.

En definitiva, la premisa de Masisa es que si aprenden a responder cada vez mejor al cliente, con eficiencia en los procesos y en la relación, esto significará que el cliente los va a preferir. No sólo por la calidad, sino también por un mix de productos innovador. Esto implica capitalizar los aprendizajes y todas las experiencias de manera continua.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso.