Las habilidades para la organización del siglo XXI

El agente social del futuro será un actor conversacional de indagación, acción y reflexión, quien buscará disolver obstáculos, conducir equipos, resolver los nuevos desafíos, ser coach y animador social.

Psicológicamente, a pesar de que podemos entender la necesidad del cambio, las personas, grupos o sistemas sociales tienden a rechazarlo. La mayoría de nosotros, principalmente por la necesidad de tener un entorno predecible, tendemos a repetir nuestros comportamientos y evitar la novedad.

En términos de rendimiento o productividad, la evasiva al cambio también es clara. Estudios desarrollados por el psicólogo sueco Claes Janssen le llevaron a describir la instalación de los cambios en las organizaciones como un proceso que debe facilitar y minimizar el impacto que éstos tienen en la productividad. De acuerdo a su investigación, la productividad suele sufrir una merma en las primeras fases de los procesos de instalación del cambio.

En este sentido, el problema se situaría en el modo en que las personas y organizaciones abordan el desafío de la gestión del cambio y, por otro lado, desde la óptica del aprendizaje, exigiría liderazgo y el desarrollo de competencias dialógicas necesarias para estos tiempos. Como contexto, Eric Hoffer, filósofo inglés que ha influido determinantemente en autores como Peter Senge, plantea que el aprendizaje personal y organizacional en tiempos de cambio es un seguro para no quedar obsoletos. Como dice Hoffer: “En una época de cambios radicales, el futuro es de quienes siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron (o quienes no están dispuestos a seguir haciéndolo), se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe”.

El desafío más complejo que enfrenta un “agente social” es tomar decisiones en contextos turbulentos, tanto externos como internos.

Pero, y justamente en contextos complejos y cambiantes, vale la pena preguntarse: ¿qué aprendizaje resulta necesario?

Heloisa Primavera, coach argentina, ha propuesto que el agente social del futuro (cualquiera sea su rango y su nivel), tendrá que ser un agente conversacional. De indagación, acción y reflexión, que usa su poder de conversación para disolver obstáculos, conducir equipos, resolver los nuevos desafíos y ser tanto coach como animador social.

Esto requiere, en la opinión de Primavera, el desarrollo de un conjunto de competencias o habilidades procedimentales, de la relación y actitudinales para poder desarrollar una gestión orientada a resultados, pero con la consideración de las demandas que los contextos sociales han impuesto.

HABILIDADES PARA EL FUTURO

Los desafíos más complejos que enfrenta cualquier “agente social” en tanto agente conversacional dicen relación con la capacidad de tomar decisiones en contextos turbulentos externos e internos, es decir, contar con habilidades procedimentales.

Internamente, esta turbulencia está expresada muchas veces en la dinámica oscilante que se evidencia en la alta gerencia en relación al cumplimiento de objetivos y metas; en la complejidad política de los procesos de implementación de cambios; en las múltiples dificultades de coordinación con los diversos actores o stakeholders comprometidos y en la permanente presencia de mecanismos de control que se desasocian de los procesos estratégicos de agregación de valor.

El 87% de los trabajadores en Chile piensa que la tecnología aísla a las personas. (Fuente: Zoom al trabajo 2018).

En este escenario, los agentes conversacionales exitosos serán aquellos capaces de administrar la complejidad, lograr la articulación social de las personas y equipos a su cargo, aunar criterios y desarrollar visiones compartidas; gerenciar la “frontera tecnológica” que le toca vivir y desarrollar un fuerte sentido de compromiso al interior de su organización.

Para satisfacer estas necesidades, un agente conversacional efectivo debe cultivar en forma permanente las capacidades de:

• • Administrar la incertidumbre

• • Articular los recursos en redes de ayuda

• • Ejercitar permanentemente la capacidad para lograr acuerdos

• • Utilizar la tecnología apropiada a cada contexto

• • Actuar hacia el compromiso con los resultados deseados

Asimismo, le serán requeridas un conjunto de habilidades relacionales que le permitan establecer relaciones efectivas, perdurables y con sentido; escuchar al otro como legítimo otro (como lo diría Maturana); construir consenso para definir la acción y acompañar sostenida y responsablemente los procesos acordados.

Pese al entrenamiento en estas habilidades, el aprendizaje no será suficiente si el agente conversacional no es capaz de desarrollar habilidades actitudinales que le lleven a actuar con una capacidad reflexiva, que le permitan dejar los automatismos explicativos que ha sostenido hasta el momento (o los juicios maestros que constituyen las bases de su modelo de mundo o su mapa mental), y desarrollar una reflexividad responsable que le lleve a entender las consecuencias más profundas del cambio de contexto.

Esta visión le permitirá ver el conflicto como una diferencia con el legítimo otro; el juego de la culpa y las justificaciones dará paso a la pregunta sobre la propia responsabilidad en los hechos; la lógica de “tener la razón” dará paso a la de “tener resultados” y la preeminencia de los problemas nos llevará al desarrollo de proyectos.

En el contexto de nuestra realidad, ¿cómo podemos aprender?

Le preguntamos al profesor Jorge Sanhueza, Decano de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), y consultor de empresas en desarrollo organizacional, diálogo social y gestión orientada por valores sobre este tema y nos respondió:

Como lo plantea Rodríguez-Mena, en la actualidad existen diferentes enfoques para la comprensión e intervención en el aprendizaje organizacional. Sin embargo, el enfoque de las  comunidades de práctica de Wenger podría ser particularmente útil en la perspectiva de lo que quiero plantear.

Este autor, y de manera distintiva en relación a los demás enfoques,
sitúa a la propia práctica cotidiana como el recurso de aprendizaje más valioso que posee la organización.

Para Jean Lave y Etienne Wenger, a quienes se les reconoce la  introducción del término, las comunidades de práctica han existido
siempre y no constituyen instancias artificialmente añadidas dentro de las organizaciones sociales, sino que retoman las existentes.

Como plantea Rodríguez-Mena, estas comunidades de práctica podrían ser comunidades técnicas, comunidades de conocimiento o de  aprendizaje; grupos temáticos o sociedades de tecnología, redes de aprendizaje o de conocimiento.

Para presentar tanto la conceptualización como las metodologías que permiten que un equipo o grupo de práctica se transformen en comunidad de aprendizaje, seguiré el desarrollo de Mario Rodríguez-Mena, quien sintetiza los aportes de Wenger, planteando que la Teoría Social del Aprendizaje (de Wenger) enfatiza la noción del aprendizaje como participación social. 

Según Rodríguez-Mena, “aprender implica participar de manera activa en las prácticas de las comunidades sociales, así como construir identidades en relación con estas comunidades, pues participar en una práctica no solo da forma a lo que hacemos, sino también conforma  quiénes somos y cómo interpretamos lo que hacemos.

El conocimiento es una cuestión de competencia en relación con ciertas empresas valoradas socialmente; y conocer es cuestión de participar en la consecución de estas empresas comprometiéndose de una manera activa en el mundo”.

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