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Aprendizaje: factor clave en personas y organizaciones

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Aprendizaje: factor clave en personas y organizaciones

¿Por qué cuando surge un conflicto nuestra respuesta es siempre la menos indicada? “El cliente era complicado, nunca quiso entender nuestra propuesta” o “Mi jefe nunca se mostró disponible para explicarle la situación”. Estas rutinas defensivas sólo contribuyen a mantener el status quo organizacional y, por ende, bajos desempeños.

“El éxito en el mercado de una empresa depende cada vez más del aprendizaje, sin embargo, la mayoría de las personas no saben cómo aprender”, sostiene Chris Argyris, experto en aprendizaje organizacional. Y tiene mucha razón ya que refleja dos temas apasionantes que siempre están presentes en las personas y organizaciones. Por un lado, ¿cómo desarrollar la capacidad de adaptarse a las necesidades que emanan del entorno y de los distintos stakeholders? Y por otro, ¿cómo desarrolla una persona/empresa la capacidad de reinventarse y crear posibilidades de acción en múltiples escenarios?

Según Argyris, los seres humanos estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado, el cual falla en situaciones de incomodidad o amenaza. Si somos fieles a la definición tradicional de conflicto, es decir, “la tensión que una persona siente al percibirse sometida a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente”, podemos decir que cada vez que percibimos una situación como conflictiva, lo más probable es que nuestra respuesta no sea la necesaria, ni siquiera la deseable para el objetivo que estamos persiguiendo.

Entonces, surge la pregunta: ¿por qué cuando más capacidad de respuesta requerimos no se produce el milagro? Para entender qué ocurre, es preciso despejar algunos conceptos.

Rutinas defensivas

En toda organización o sistema se genera una cultura particular, en otras palabras, un modo consensuado e implícito de hacer las cosas. En este contexto, se producen algunas conductas que aparecen específicamente frente a la percepción de amenaza o conflicto, las que son denominadas “rutinas defensivas”. Se trata de modos habituales de respuesta frente a estos estímulos particulares y que generan que el pensamiento defensivo reemplace al creativo.

Algunos ejemplos típicos de rutinas defensivas son:

  • Evaluar como una señal de mal gusto hablar de los “problemas importantes” en las reuniones, por lo que finalmente se tienden a evitar.

  • Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y/o donde la gente involucrada está ausente.

  • Cuando se analizan las causas de un desempeño pobre, la actitud generalizada es culpar a las externalidades, es decir, liberarse de toda culpa. Una frase típica es: “El cliente era complicado, nunca quiso entender nuestra propuesta” o “Mi jefe nunca se mostró disponible para explicarle la situación y eso finalmente provocó el error…”

Lo que tienen en común estos comportamientos es que si las personas no se asumen como parte activa de los problemas, tampoco se visualizarán como parte activa de las soluciones y por ende, no habrá posibilidad de lograr resultados distintos.

Así, se va generando una larga lista de “indebatibles”, los que justamente tienden a provocar el status quo organizacional en las empresas. Esta situación está dominada por un fenómeno conocido como “pensamiento grupal”, en donde los integrantes del equipo u organización son arrastrados por presiones ambientales/culturales que imponen conformidad y, por lo tanto, se genera subdesempeño.

¿Cómo afrontar las rutinas defensivas en un equipo?

Los “equipos inteligentes”, es decir, aquellos que desarrollan la capacidad de aprender y cambiar, se caracterizan por una manera particular de afrontar las rutinas defensivas, no por la ausencia de éstas. En otras palabras, los equipos que logran altos desempeños son aquellos en donde sus miembros han desarrollado la habilidad de mirarse; evaluar la relación existente entre su comportamiento y el resultado obtenido; hacerse cargo de su propia contribución a los problemas que enfrentan y generar una conducta distinta a la anterior, a fin de asegurar o aumentar la probabilidad de lograr el resultado esperado.

Asimismo, los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos, sino que el éxito, en el largo plazo, depende del proceso por el cual las personas transforman sus modelos mentales. Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga el por qué de las diferentes percepciones, sino que además las conecta con el entorno como una forma de validarlas.

De esta forma, para generar aprendizaje individual, es vital que la persona aprenda cómo entender su comportamiento y descubra cuáles son los paradigmas que rigen sus acciones. El desafío no es menor, ya que éstos permanecen en el trasfondo y son transparentes para los individuos.

Las herramientas comunicacionales

En el plano del aprendizaje colectivo, es necesario considerar adicionalmente la construcción de un ambiente que promueva la apertura y la disposición a la “creación conjunta”, lo que requiere desplegar habilidades de escucha y empatía de parte de los miembros, además de la habilidad para adaptarse y transformarse a partir del sentido que va generando la mirada multifocal.

Asimismo, a la hora de afrontar situaciones de conflicto, surgen dos nuevos conceptos que se complementan con los anteriores:

1) El diálogo: es imprescindible la escucha activa, puesto que el propósito fundamental es entender al otro. Para ello, resulta necesario suspender nuestros pensamientos y juicios, a fin de abrirse a la indagación y exploración de alternativas distintas a las propias. Todo ello, dentro de un ambiente de confianza y donde la energía esté puesta en la comprensión y no en la defensa de la “postura personal”. Según Bohm, “el propósito del diálogo consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento”. En tanto, tener distintas posturas puede ayudar a considerar aspectos nunca vistos, y a partir de esto plantear nuevos caminos de solución.

2) La discusión: A diferencia del diálogo, en esta instancia se defienden nuestras perspectivas, con toda la pasión circunscrita a la defensa de la opinión propia, cuidando de mantener intacta la relación personal. Dado el propósito persuasivo que persigue, la idea es que se haga de manera disciplinada, para no desplazar la energía en ningún otro tema que no sea las opiniones que aparecen.

En este punto, la última pregunta que surge es ¿qué oportunidad generan los conflictos a las organizaciones? A partir de la aparición de un conflicto, se genera una gran oportunidad para que la organización se haga cargo de la situación que le está generando un quiebre y esté dispuesta a poner todos los recursos que dispone, a fin de afrontarlo satisfactoriamente.

Para que esto ocurra, es necesario detenerse en la acción y mirar lo que muestran las distintas percepciones. Ese quiebre, da la oportunidad de romper el status quo y dar el salto que muchas veces las organizaciones necesitan. Recuerde que la “comodidad” de lo conocido es un gran enemigo para la exploración de nuevos territorios.

Si entendemos a las organizaciones como procesos sociales, donde la diferenciación y el logro de los objetivos se produce gracias a la efectividad para coordinar las acciones de personas y recursos, el conflicto surgirá como una oportunidad creativa para generar nuevas respuestas y acciones, las que provocarán un impacto positivo en los resultados del negocio.

En resumen…

  • El experto en aprendizaje organizacional, Chris Argyris, sostiene que “el éxito en el mercado de una empresa depende cada vez más del aprendizaje, sin embargo, la mayoría de las personas no saben cómo aprender”.

  • Cada vez que percibimos una situación como conflictiva, lo más probable es que nuestra respuesta no sea la necesaria, ni siquiera la deseable para el objetivo que estamos persiguiendo.

  • Con todo, surge la pregunta: ¿por qué cuando más capacidad de respuesta requerimos no se produce el milagro? Para entender qué ocurre, es preciso despejar algunos conceptos.

  • En toda organización o sistema se genera una cultura particular, con un modo consensuado e implícito de hacer las cosas. En este contexto, se producen algunas conductas que aparecen frente a la percepción de amenaza o conflicto, las que son denominadas “rutinas defensivas”.

  • Se trata de modos habituales de respuesta frente a estos estímulos particulares y que generan que el pensamiento defensivo reemplace al creativo. Por ejemplo, los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y/o donde la gente involucrada está ausente.

  • Así, se va generando una larga lista de “indebatibles”, los que justamente tienden a provocar el status quo organizacional en las empresas.

  • Esta situación está dominada por un fenómeno conocido como “pensamiento grupal”, en donde los integrantes del equipo u organización son arrastrados por presiones ambientales/culturales que imponen conformidad y, por lo tanto, se genera subdesempeño.

  • Los “equipos inteligentes”, es decir, aquellos que desarrollan la capacidad de aprender y cambiar, se caracterizan por una manera particular de afrontar las rutinas defensivas, no por la ausencia de éstas.

  • Son aquellos en donde sus miembros han desarrollado la habilidad de mirarse; evaluar la relación existente entre su comportamiento y el resultado obtenido; hacerse cargo de su propia contribución a los problemas que enfrentan y generar una conducta distinta a la anterior, a fin de asegurar o aumentar la probabilidad de lograr el resultado esperado.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.

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Publicado el 04 03 2012
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