Capacítate, conviértete en un líder empático y marca la diferencia en tu equipo

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LIDERAZGO GESTIÓN DE EQUIPOS decision

Capacítate, conviértete en un líder empático y marca la diferencia en tu equipo


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El liderazgo requiere de Inteligencia Emocional para crear relaciones saludables y confiables con los colaboradores. Aprende aquí las herramientas para desarrollar esta habilidad.

Aprender a conocerte, descubrir tus emociones y a controlarlas dependiendo del momento son algunas de las aptitudes que puedes desarrollar gracias al uso de la Inteligencia Emocional.

Revisa el artículo “Atiende las emociones de tu equipo y logra un liderazgo estratégico” para lograr ser un líder empático y asertivo.

Imaginemos la siguiente situación. Un equipo de trabajo debe llevar a cabo un nuevo proyecto, sin embargo, tanto el jefe como los colaboradores se tomaron este desafío con pesimismo, ya que les tomaría más esfuerzo del que realizaban diariamente. De esta forma, cada integrante comenzó a hacer comentarios negativos sobre sus tareas, y las relaciones laborales rápidamente se deterioraron. Eso provocó que casi no hubiese momentos agradables durante la jornada de trabajo.

En este contexto es muy improbable que un colaborador se apasione y comprometa con el nuevo proyecto estratégico de la empresa, ya que las emociones vividas no entregan motivación ni interés en el trabajo a realizar.

Asimismo, resulta importante que el líder también reconozca los estados de ánimo presentes en sus colaboradores, considerando que desde algunos de estos se puede realizar un conjunto de acciones que desde otro estado serían imposibles.

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A continuación, se presenta un listado de Estados de Ánimo que abren y cierran posibilidades de Acción.

Estados de Ánimo que abren posibilidades de ACCIÓN:

Ambición

Hay posibilidades para mí en esto y estoy comprometido(a) a tomar acciones para hacer que ocurran.

Serenidad

Opino que en cualquier momento se pueden abrir o cerrar posibilidades para mí y estoy en paz con ello.

Confianza

Basándome en tu historia pasada, tengo el juicio que cumplirás las promesas que me has hecho.

Aceptación

Opino que aquí se han cerrado posibilidades para mí y estoy en paz con ello.

Asombro

No sé qué es lo que me ocurre a mí y me gusta.

Resolución

Yo veo posibilidades para mí aquí y voy a tomar acción ahora mismo.

Optimismo

Hay cosas buenas y malas que ocurren en la vida. Creo que la mayor parte de las cosas que a mí me ocurren son buenas y eso continuará.

Estados de Ánimo que cierran posibilidades de ACCIÓN:

Resignación

Opino que nada mejorará aquí, ha sido siempre así y no hay nada que pueda hacer para cambiarlo.

Desesperanza

Opino que hechos negativos me ocurrirán aquí y nada puedo hacer para cambiarlo.

Desconfianza

Opino que nunca me has cumplido tus promesas ni nunca lo harás, ni a mí ni a ningún otro.

Resentimiento

Opino que se me han cerrado posibilidades, lo cual es injusto y te declaro responsable por ello junto con mi intención de desquitarme.

Confusión

No sé qué es lo que pasa aquí, no sé qué hacer y no me gusta.

Agobio

Se me cerrarán futuras posibilidades si no trabajo más duro y más rápido ahora mismo.

Pesimismo

Hay cosas buenas y malas que ocurren en la vida. Creo que la mayoría son malas y esto es particularmente cierto para mí. También, creo que esto continuará.

Entre las habilidades más importantes para fortalecer el liderazgo, podemos distinguir la Empatía y la Asertividad.

Entendemos empatía como la habilidad para ponerse en el rol y la situación de otra persona de manera integral, comprendiendo auténticamente sus sentimientos, emociones, creencias, intereses, necesidades, etc. lo que requiere ejercitar la escucha activa.

La asertividad la podemos definir como la habilidad para declarar transparentemente nuestros juicios, creencias, emociones, derechos, etc. respetando y legitimando simultáneamente los derechos de los demás.

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Este texto pertenece a un extracto de la clase “Habilidades en la Inteligencia Emocional” del curso Herramientas para Jefaturas Efectivas impartido por eClass Academy.

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