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El éxito y el fracaso en los proyectos

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El éxito y el fracaso en los proyectos

“Le pido al Congreso proveer los fondos para lograr, antes que esta década termine, posar un hombre en la Luna y regresarlo a salvo a la Tierra. En un sentido muy real, no será un hombre yendo a la Luna. Será una nación entera”, dijo John Kennedy.

caso-gestion-integral1Administrar proyectos es hoy día un desafío mayor en prácticamente todas las industrias, incluyendo el software, la construcción, la manufactura y los servicios financieros, por mencionar sólo algunas. Si bien abundan los casos de proyectos fracasados, atrasados, con sobre-costo y con clientes insatisfechos, todos los días se trabaja también en proyectos ejemplares que cumplen cabalmente.

Como ejemplos contrapuestos, presentamos dos casos con resultados muy diferentes. Por un lado, el hito histórico de la llegada del hombre a la luna. Y por otro lado, la construcción del terminal de British Airways en Heathrow, el principal aeropuerto de Londres y de Europa, que fue un proyecto con resultados desastrosos, donde nadie se hizo cargo de la promesa primordial y los que deberían haberse encargado terminaron siendo despedidos.

Proyecto Apolo XI

El hito histórico de la llegada del hombre a la luna fue un proyecto llevado adelante con años de anticipación, concebido y ejecutado con éxito. Junto con la construcción del canal de Panamá y el proyecto Manhattan que produjo la primera bomba atómica, es uno de los proyectos más ambiciosos y emblemáticos del siglo XX.

Partió con una promesa primordial pública del Presidente de EE.UU., John F. Kennedy, quien en mayo de 1961 pronunció un discurso ante el Congreso, en el que dijo que su país posaría a un hombre en la Luna antes de finalizar esa década.

Como “sponsor”, hizo lo necesario para conseguir los recursos que le permitieran cumplir con su compromiso: “Le pido al Congreso, por sobre y más allá de los incrementos que he pedido antes para actividades espaciales, proveer los fondos necesarios para lograr, antes que esta década termine, posar un hombre en la Luna y regresarlo a salvo a la Tierra. (…) En un sentido muy real, no será un hombre yendo a la Luna. Será una nación entera”, señaló.

Así, la promesa del Apolo XI fue determinada claramente:

1) Realizar un alunizaje y un regreso con tripulación; y

2) Desarrollar una inspección selenológica y toma de muestras.

James E. Webb, como Administrador de la NASA a la cabeza del programa entre 1961 y 1968, fue quien estuvo a cargo de la promesa primordial hasta sólo unos meses antes de la misión a la luna. El proyecto fue un triunfo de la gestión, al cumplir los requerimientos de la ingeniería de sistemas y la integración tecnológica. Después de la decisión de Kennedy, durante siete años Webb hizo política: persuadió y maniobró para la NASA en Washington. En el proceso, adquirió suficientes recursos para cumplir los requerimientos del Apolo.

El programa Apolo comenzó en febrero de 1966. Se desarrollaron seis vuelos no tripulados hasta que finalmente en octubre de 1968, el Apolo VII dio 163 vueltas a la Tierra en diez días. Dos meses después, Borman, Lowell y Anders volaron alrededor de la Luna en el Apolo VIII.

La preparación del vuelo del Apollo 11 tuvo algunas características que lo diferenciaron de sus antecesores. El objetivo de situar un hombre sobre la superficie lunar presentaba una serie de incógnitas, para cuya respuesta no se disponía de suficientes conocimientos reales. Así, se ignoraban las dificultades a las que un astronauta se vería sometido al desplazarse sobre un planeta con menor fuerza gravitatoria que la Tierra, y los efectos psicológicos que ello podía originar.

Además de las dificultades técnicas, la expectación creada a nivel mundial dio lugar a innumerables problemas de índole moral y diplomático. Se planteó la duda de si la misión norteamericana, con el acto simbólico de situar en el satélite la bandera de los Estados Unidos debía entenderse como una conquista territorial, en principio algo desfasada a esas alturas del siglo XX. También se discutió sobre qué debía hacer allí el astronauta, qué debía recoger y qué debía depositar en la Luna. Y sobre todo, cuáles debían ser sus palabras en un momento tan histórico.

Cuatrocientas mil personas trabajaron en este proyecto monumental, comprometidas con la promesa primordial. Entre ellas, 17 mil ingenieros y científicos del Kennedy Space Center, 7.500 empleados que construyeron el módulo lunar, 500 diseñadores y costureras que produjeron los trajes espaciales, y miles de colaboradores de bajo perfil que hicieron posible este proyecto histórico.

caso6-gestion-integralA ellos se sumaba la tripulación, que estaba conformada por: Neil A. Armstrong como comandante; Michael Collins como piloto del Módulo de Comando; y Buzz Aldrin como piloto del Módulo Lunar. La tripulación de respaldo (back-up) la integraban James A. Lovell, William A. Anders y Fred W. Haise

Durante el verano de 1968, el equipo de John Sevier evaluó cientos de opciones para determinar el lugar de alunizaje, recomendando el Mar de la Tranquilidad. El 16 de julio de 1969, miles de medios de comunicación de todo el mundo se mantenían a la expectativa, bajo el ardiente sol de Florida, del despegue del Saturno V como impulsor de la cápsula Apolo XI.

Minuto a minuto

Como existía un plan al día desde un comienzo, los tres experimentados astronautas siguieron aquel día la rutina habitual de un vuelo espacial. Se levantaron a las cuatro de la mañana, desayunaron y fueron ayudados a introducirse en los complejos trajes espaciales y conducidos a la plataforma de lanzamiento.

El despegue fue prácticamente como cualquier otro viaje de reconocimiento y no presentó dificultades. El único quiebre fue la necesidad de hacer una pequeña corrección en el rumbo, utilizando durante tres segundos el motor de propulsión. El resto del tiempo, haciendo gala de la habitual confianza estadounidense, los astronautas se dedicaron a bromear con los controladores de Houston.

Las imágenes en color enviadas desde la cápsula, permitieron a millones de personas asistir en directo al impresionante espectáculo del globo terráqueo visto desde el espacio. En realidad, prácticamente todo el viaje fue retransmitido, con lo que éste fue probablemente uno de los viajes menos íntimos y espontáneos de la historia, teniendo en cuenta la detallada preparación de que era fruto.

El sábado 19 de julio, tras 62 horas de vuelo, la cápsula entró en la órbita lunar. Abriendo el túnel de comunicación, Aldrin se deslizó en el módulo lunar y comenzó, en directo para todo el mundo, la comprobación de sistemas.

La configuración del trabajo era claramente efectiva y eficiente. Collins estaba a cargo del módulo de mando y aunque iba en este viaje histórico, no alunizaría. Tras el desayuno del domingo 20, Armstrong y Aldrin ocuparon sus puestos en el módulo lunar y esperaron a que Collins cerrase la compuerta. Poco después, el Eagle se separó del módulo de control. El vuelo autónomo duró doce minutos y no fue televisado, manteniendo en vilo a 500 millones de telespectadores.

Estaba previsto un periodo para habituarse a la gravedad, seis veces menor que en la Tierra, pero después de las pruebas rutinarias y de comer algo, los astronautas, impacientes, insistieron en comenzar de inmediato la exploración.

Seis horas y media después del alunizaje, y tras la descompresión de la cabina, Armstrong salió al fin al exterior y bajó de la nave pronunciando la célebre frase: "Es un pequeño paso para el hombre, pero un gran salto para la Humanidad".

Dieciocho minutos después, Aldrin descendió también la escalera. El trabajo de ambos era necesario para recoger las muestras.

Veintiún horas y treinta y seis minutos después de alunizar, el módulo lunar prendió sus motores y fue proyectado hacia el punto de encuentro con el módulo de mando. Collins, que había permanecido solo en él durante la estancia de sus compañeros en la Luna, preparó su nave para recibir a los astronautas y el ensamblaje se realizó sin novedades a las cuatro horas del lanzamiento lunar.

Pese a que cualquier fallo podía terminar con un accidente fatal, el viaje de regreso se desarrolló sin problemas y el 24 de julio de 1969, 8 días 3 horas 18 minutos y 18 segundos después de partir de Cabo Kennedy, el Apolo XI cayó sobre el océano Pacífico, donde lo esperaba el portaaviones Hornet para recogerlos.

De acuerdo con la propia NASA el programa Apolo “fue por sobre todo un ejercicio de Management, lo que incluía la gestión de los desafíos tecnológicos, por sofisticados e impresionantes que fueran. La dificultad incluía el aseguramiento del uso apropiado de las habilidades tecnológicas”.

En la misma línea, ya en 1968 la revista Science había adelantado: “Podría decirse que el derivado más valioso del programa espacial será humano, más que tecnológico: mejor conocimiento sobre cómo planear, coordinar y monitorear las variadas actividades de las organizaciones requeridas para conseguir grandes logros sociales”.

Los 10 puntos clave del Proyecto Apolo XI

1. Fundación y cuidado de la promesa primordial: El administrador de la NASA, James Webb, estaba a cargo de la promesa primordial.

2. El compromiso del cliente-sponsor:
 El Presidente de EE.UU., John F. Kennedy, estuvo comprometido desde el inicio como cliente sponsor.

3. Equipo comprometido y cuidado de la gente: Astronautas y un gran equipo humano comprometido con la promesa primordial.

4. Un plan o narrativa de ruta al día: Existió desde un comienzo. Tan así, que la rutina de despegue fue prácticamente como cualquier otro viaje de reconocimiento.

5. Anticipación de quiebres y tratamiento de imprevistos: El único quiebre durante el viaje fue una corrección en el rumbo.

6. Configuración efectiva y eficiente del trabajo: Collins estaba a cargo del módulo de mando y aunque iba en un viaje histórico, no alunizó.

7. Redes de compromiso: estaban completamente armadas para terminar la década habiendo llegado a la luna.

8. Estado de ánimo del equipo: Ambición y confianza durante todo el viaje, con la certeza de tener la preparación adecuada.

9. Escucha a los beneficiarios: Se mantuvo informado al los ciudadanos estadounidenses y al mundo entero paso a paso, misión a misión, de los avances y problemas.

10. Evaluación final del cliente: el Presidente en ejercicio los felicitó y los astronautas tuvieron recepción de héroes.

El Fiasco del Nuevo Terminal de British Airways

A fines de marzo del año 2008, dos ejecutivos del más alto rango de British Airways (BA) fueron despedidos por el fiasco generado en los primeros días de funcionamiento del nuevo Terminal 5 de Heathrow, ubicado en las cercanías de Londres.

Después de gastar £4,3 mil millones en el principal aeropuerto de Europa, durante la primera semana de funcionamiento reinó el caos: más de 500 vuelos fueron cancelados y cerca de 30 mil maletas no pudieron ser rescatadas por sus dueños, ocasionando pérdidas estimadas entre £20 y 50 millones.

Incluso una de las medidas fue aconsejar a los viajeros que sólo lleven equipaje de mano si desean viajar pronto y que llamen a BA si lo que prefieren es que les devuelvan el dinero o cambiar la fecha de su vuelo.

Pero el problema con el equipaje no fue el único que se presentó en el día de estreno. La compañía aérea también informó sobre inconvenientes con el estacionamiento, retrasos en las pantallas del personal de seguridad y dificultades del personal en la familiarización de la T5.

La prensa dio cuenta del caso:

British Airways y Ferrovial inauguran hoy la Terminal 5 de Londres-Heathrow

(PD / Agencias), 14-mar-08.- British Airways y el gestor aeroportuario BAA (Ferrovial) inauguran hoy oficialmente la nueva Terminal 5 del aeropuerto de Londres-Heathrow, de la mano de la Reina Isabel II de Inglaterra.

No obstante, hasta el 27 de marzo la terminal, con capacidad para absorber un tráfico de 30 millones de pasajeros al año, no será abierta al público. Con esta inauguración se prevén solventar los problemas de capacidad del aeródromo londinense, motivo de continuas quejas por parte de las aerolíneas.

Caos en la T5 de Heathrow

BBC, 27-mar-08.- La recién inaugurada sección del aeropuerto londinense, cuyo costo de edificación ascendió a los US$8.600 millones y que se conoce como la T5, empezó a tener problemas en su primera jornada de operaciones cuando British Airways (BA) tuvo que suspender el servicio de chequeo de equipaje. Sólo el que llevaba equipaje de mano podía subirse a los aviones de la aerolínea británica que tiene el uso exclusivo de la T5.

En total, la compañía se vio obligada a cancelar 34 vuelos debido a problemas de equipaje y los pasajeros tuvieron que esperar hasta cuatro horas para reclamar sus maletas.

Ante la situación, el director de Operaciones de BA, Gareth Kirkwood, pidió "sinceras" disculpas a los clientes "que han sufrido la interrupción de sus viajes y las demoras en el equipaje". “Siempre supimos que el primer día de operaciones representaba un reto debido al tamaño y la complejidad de movimiento de la Terminal 5. Estamos trabajando muy duro para solucionar lo antes posible las dificultades", agregó.

British traslada a Milán parte de las maletas apiladas en la T5 de Heathrow

(Terra) 02-abr-08.- British Airways ha trasladado a Milán para clasificar y devolver a sus dueños parte de las 19.000 maletas que están apiladas en la Terminal 5 del aeropuerto de Heathrow, debido a la interrupción del sistema de entrega de equipajes tras la apertura de las instalaciones, el pasado 27 de marzo.

La aerolínea señaló que el envío del equipaje a Milán forma parte de su procedimiento habitual en casos de extravío, y que es más fácil y rápido clasificar y entregar a sus dueños desde la ciudad italiana las maletas que tienen su destino en el resto del continente. No obstante, la mayor parte de las maletas serán clasificadas y distribuidas desde Heathrow, donde están trabajando unas 400 personas para solucionar el problema. Un portavoz de British aseguró que el equipaje no entregado se somete a mayores controles de seguridad. La mayor parte de estos controles se realizan de forma manual, en vez de con los sistemas automáticos, lo que ralentiza la entrega de las maletas.

Por otro lado, la aerolínea continúa con las cancelaciones de parte de sus vuelos de corta distancia (Europa y destinos dentro del Reino Unido), mientras que los de largo recorrido no se verán afectados.

Caos en Heathrow costó millones

04-abr-08.- El caos generado por la cancelación de vuelos en los primeros días de funcionamiento de la Terminal 5 del aeropuerto de Heathrow, causó más de US$30 millones en pérdidas a British Airways (BA). La compañía británica dijo que tuvo que cancelar más de 300 vuelos desde que se inauguró la T5 la semana pasada.

Varios políticos de oposición han calificado el caos en la T5 de Heathrow como una humillación para el Reino Unido. Mientras tanto BA dijo en un comunicado que "a pesar de que habrá un pequeño número de cancelaciones para hoy y mañana, las operaciones en la T5 están mejorando progresivamente". Además la compañía prometió que el sábado se normalizarán todos los horarios de los vuelos.

Analistas del Deutsche Bank pronosticaron que los problemas de la T5 se seguirán durante algunos meses y le costarán a la aerolínea pérdidas totales de US$300 millones, mientras que otros analistas consideran que el daño se sentirá en el largo plazo, cuando los pasajeros escojan otras aerolíneas, a propósito del nuevo acuerdo de "cielos abiertos" entre Estados Unidos y la Unión Europea.

British retrasa hasta junio traslado de vuelos largo recorrido a T5 Heathrow

Londres, 11 abr-08 (EFECOM).- British Airways y BAA han acordado retrasar hasta junio el traslado a la nueva Terminal 5 de Heathrow de los vuelos de largo recorrido que actualmente operan desde la Terminal 4, para asegurarse de que no se repiten los numerosos problemas que ha sufrido la nueva instalación. En un comunicado conjunto, ambas compañías indicaron hoy que con este retraso pretenden garantizar que se presta a los viajeros de largo recorrido un servicio de calidad.

"Aunque la Terminal 5 está funcionando bien, necesitamos tener la seguridad de que este buen servicio se mantendrá en el momento en el que la T5 acoja a un número mayor de pasajeros", afirmó el consejero delegado de British, Willie Walsh.

El consejero delegado de BAA, Colin Matthews, lamentó el aplazamiento y reconoció el impacto negativo que tendrá para el resto de las aerolíneas que operan desde la T4, aunque aseguró que se trata de una "medida de precaución prudente" para asegurar la confianza de los pasajeros.

Asimismo, BAA reconoció que la inauguración de la T5 no ha sido tan satisfactoria como hubiera deseado.

Los 10 puntos clave del Proyecto Britsh Airways

1. Fundación y cuidado de la promesa primordial: había una promesa inicial para la fecha de inauguración fijada para el 27 de marzo de 2008, pero la apertura del terminal fue caótica. La promesa para vuelos de larga distancia se fue postergando.

2. El compromiso del cliente-sponsor: Willie Walsh, CEO de British Airways, estaba comprometido como cliente sponsor.

3. Equipo comprometido y cuidado de la gente: El entrenamiento del personal fue insuficiente. Se dice que fue demasiado teórico y poco práctico.

4. Un plan o narrativa de ruta al día: Sí existía un plan. Desde el diseño, el terminal tomó 19 años en materializarse.

5. Anticipación de quiebres y tratamiento de imprevistos: Se testeó el check-in de maletas, pero sin gente simulando la congestión de pasajeros.

6. Configuración efectiva y eficiente del trabajo: Pese a haber realizado simulaciones teóricas, tanto en carga de maletas como en conducción en los estacionamientos, por nombrar algunas, los resultados demuestran que la configuración del trabajo no era eficiente ni efectiva. Probablemente no se contaba con el personal con las especialidades necesarias.

7. Redes de compromiso: Existía una red constituida, con especial foco en la construcción del edificio, que fue considerada un gran logro de ingeniería.

8. Estado de ánimo del equipo: Siempre existió confianza en el éxito del proyecto.

9. Escucha a los beneficiarios: Fue escasa. Por ejemplo, el diseño del aeropuerto es "minimalista", con pocos asientos. Incentiva a que la gente compre, pero no permite que esté cómoda ante esperas prolongadas.

10. Evaluación final del cliente: BAA reconoció que la inauguración de la T5 no ha sido tan satisfactoria como hubiera deseado.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase aquí.

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Publicado el 14 04 2012
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