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Proyectos que resultan

Clase UAI La Tercera

Proyectos que resultan


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Entre el 30 y 45% de los proyectos fracasan antes de su término. Para evitarlo y tener éxito, más que centrarse en actividades y tareas, la clave es focalizarse en La Promesa que originó el proyecto y en los compromisos indispensables para cumplirla.

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Proyectos atrasados. Proyectos que duplican o triplican su presupuesto original. Proyectos cuyos beneficios nunca se perciben. Proyectos abandonados a medio camino. Proyectos que se eternizan sin fecha de término. Proyectos que generan ácidos conflictos entre personas y organizaciones. Proyectos que dejan las cosas peor que antes. Proyectos que entierran carreras profesionales. Reuniones de proyectos donde nadie entiende nada. Proyectos en crisis que necesitan ser rescatados. Proyectos que desembocan en litigios. Proyectos en carpeta que nadie se atreve a aprobar. Proyectos muertos que nadie se atreve a enterrar. Reportes de proyectos que oscurecen en lugar de aclarar… ¿Suena conocido?

La situación de la gestión de proyectos en el mundo es calamitosa: más de un tercio de los proyectos fracasan antes de su fecha de término. ¡Si los médicos cirujanos tuvieran este desempeño nadie se operaría! 

Sin embargo, las empresas no pueden vivir sin proyectos, ya que a través de ellos se construyen nuevas capacidades y se amplían y transforman las ya existentes. Es tal su importancia, que sin ellos no sería posible preparar nuevas ofertas para los consumidores ni mejorar estructuralmente la eficiencia y la eficacia de los procesos de producción.

¿Están entonces condenadas las empresas del mundo a continuar padeciendo este calvario? No, de ninguna manera, siempre y cuando los líderes de proyectos adopten un enfoque centrado en compromisos y en conversaciones, en lugar de actividades y cosas.

La esencia de un proyecto

La definición habitual es que un proyecto consiste en la gestión de recursos para llevar a cabo una serie de actividades debidamente planeadas y organizadas con el fin de conseguir un objetivo. Desde los manuales de Harvard, pasando por los procedimientos de las grandes firmas de ingeniería hasta el Project Management Institute (PMI), todos ponen el énfasis en las actividades o tareas.

Según el manual Microsoft Project Bible (Marmel, 2007), el software de proyectos más usado en el mundo, “un proyecto es una serie de pasos que típicamente son llevados a cabo por más de una persona”, lo que se complementa agregando que “todos los proyectos consisten en pasos que son al mismo tiempo interdependientes e individuales, llamados tareas”.

Como se puede apreciar, la unidad fundamental del entendimiento tradicional sobre qué es un proyecto es el “paso”, la “tarea” o la “actividad”. Incluso, muchas veces cuando se pregunta a un jefe de proyecto en qué consiste su proyecto, nos responde mostrándonos una Carta Gantt o calendario de actividades. Es común también que se piense en un proyecto como una colección de cosas, “recursos” que se deben manejar para producir otras cosas, generalmente llamadas “entregables”.

En contraposición a la interpretación tradicional, proponemos que los proyectos son redes sociales de coordinación que se constituyen en base a dos aspectos centrales:

  • Los proyectos suceden en conversaciones.

  • Los proyectos son una promesa.

En primer lugar, antes de ser cosas, tareas, hitos y entregables, como se habla generalmente en la jerga de proyectos, los proyectos se inician, se gestionan y se cierran en conversaciones efectivas. Preparar, formular, presentar, negociar, acordar, mantener, ajustar y todas las demás operaciones que se hacen en un proyecto, suceden en conversaciones.

En otras palabras, un proyecto es un “juego” que tiene lugar en una “cancha”, no de césped como en el caso del fútbol o del rugby, sino que de conversaciones humanas. La ceguera a esta característica clave de los proyectos genera no sólo desperdicios económicos, sino que ha convertido el trabajo en proyectos en una actividad a menudo extremadamente agobiante y muchas veces ingrata.

En segundo lugar, el origen de un proyecto es una promesa. Proponemos que los proyectos derivan su existencia de una promesa primordial, en virtud de la cual son lo que son y tal cual son. Ésta incluye: las condiciones de satisfacción del cliente, el tiempo para cumplir y el presupuesto. La promesa primordial consiste en la promesa original y sus posibles transfiguraciones durante la vida de un proyecto, transfiguraciones que habrán sido necesarias para mantener su vigencia ante los ojos de los mandantes.

No se trata de negar que haya actividades, etapas o planes, pero los proyectos se engendran y durante su vida giran en torno de la promesa primordial que los origina, sin la cual no habría ni recursos, ni tareas, ni nada de lo que tradicionalmente se asocia a la noción de proyecto.

Desde esta perspectiva, un proyecto se funda en el compromiso que un proveedor –el líder del proyecto– le hace a un cliente, es decir, a la persona que tiene la autoridad para declarar que la promesa ha sido cumplida.

Las conversaciones efectivas de un proyecto

Recordemos que una promesa es el compromiso para generar en un tiempo preciso determinadas condiciones de satisfacción que se hacen cargo de una preocupación de la persona que juega el rol de cliente.

En consecuencia, los proyectos exitosos se basan en el permanente cuidado que presta el líder para llevar a cabo conversaciones relacionadas con la promesa primordial.

Dado esto, el trabajo del líder del proyecto tiene como propósito central los siguientes focos:

  • La orquestación de las conversaciones que dan lugar a la invención y al acuerdo de la promesa original del proyecto. Promesa que tanto en la interpretación del cliente como en la del líder del proyecto –y su equipo– deberá hacerse cargo de la preocupación que el cliente del proyecto desea atender.

  • El diseño y la realización de las conversaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de la promesa original y la satisfacción del cliente.

Para cumplir con su cometido, el trabajo fundamental de un líder de proyectos impecables consiste en asegurar conversaciones efectivas en los siguientes 10 dominios durante la vida del proyecto:

1. Fundación y cuidado de la promesa primordial con el cliente:

Independientemente que el líder del proyecto haya “heredado” o generado él mismo la promesa original con el cliente, éste la asume como suya total e integralmente. El líder del proyecto es el “prometedor en última instancia” ante el cliente. Si el proyecto falla por incumplimiento –incluyendo tiempo y presupuesto–, no hay nadie más a quien responsabilizar.

Durante la vida de los proyectos, la promesa original podrá sufrir alteraciones, fundamentalmente en virtud de la presentación de situaciones imprevistas. Con todo, el líder del proyecto tiene como responsabilidad orquestar conversaciones, ya sea para mantener la vigencia de la promesa original o para asegurar su transfiguración de modo satisfactorio para el cliente.

Una de las tentaciones que el líder deberá resistir es la de hacer cambios unilaterales a las condiciones de satisfacción en la promesa primordial. Esto atentaría contra la esencia de lo que es una promesa, es decir, un acuerdo mutuamente consentido, y desproveería al proyecto de su foco esencial. Sucumbir a esta tentación se paga caro y puede dar lugar a la desintegración del proyecto, con consecuencias económicas que pueden ser extremadamente onerosas.

2. El compromiso del cliente-sponsor

Ser cliente competente de un proyecto no es una actividad pasiva. Muy por el contrario. Los proyectos exitosos necesitan de un cliente sólidamente comprometido o “sponsor”. Se trata de alguien urgido por el éxito del proyecto y con poder para conseguir los recursos y promover las alianzas indispensables. El cliente-sponsor es a veces el propio cliente mandante o en oportunidades es su representante directo en el proyecto.

El líder del proyecto asegura las conversaciones donde se mantiene y regenera la sintonía con el cliente-sponsor y su compromiso primordial con el éxito del proyecto. Un cliente-sponsor comprometido es la mejor garantía para resguardar la relevancia del proyecto para la empresa y un crítico amigo que observará con atención.

El debilitamiento o la pérdida del compromiso del cliente-sponsor con la promesa primordial del proyecto es un factor de riesgo mayor. Evitarlo es responsabilidad del líder del proyecto.

3. Equipo comprometido y cuidado de la gente

En la jerga tradicional de proyectos no se habla de gente sino de “recursos”. La gente no es muchas veces más que un número de horas/hombre. Craso error. La cosificación de las personas nos embrutece y nos desprovee de toda responsabilidad y compromiso.

Contrariamente a esta visión, el líder de proyectos impecables se encarga de inspirar y conseguir el compromiso de cada miembro del equipo del proyecto con la promesa primordial. En los proyectos largos, es menester asegurar conversaciones periódicas para renovar este compromiso, particularmente cuando se trata de alterar la promesa original por petición del cliente.

Hay gente que trabaja en proyectos porque fueron asignados por ejecutivos de rango superior en la organización. Esto no exime al líder del proyecto de ganar su compromiso y lealtad. Ante la imposibilidad de conseguirlo, debe ser materia de conversación con el cliente del proyecto.

No se trata solamente de un compromiso individual con el líder, sino que también de un compromiso cruzado e integrado de todos con todos y finalmente de todos unidos con la promesa primordial.

Tal como el líder solicita compromiso, también debe darlo. Él es responsable por la satisfacción de la gente que trabaja con él. Los miembros de su equipo también son sus clientes.

4. Un plan o narrativa de ruta siempre al día

Contrariamente a lo que muchas veces se piensa, el plan del proyecto no es un calendario de actividades o una Carta Gantt. Ésta se confunde con la práctica propiamente tal, que es la existencia de una narrativa sobre cómo se va a cumplir con la promesa primordial del proyecto.

El dinamismo del trabajo muchas veces pone en jaque aspectos centrales de esta narrativa. Mantener conversaciones con su cliente-sponsor y con su equipo para renovar y mantener vigente esta narrativa es una responsabilidad central del líder.

La narrativa, particularmente en los proyectos largos (más de tres meses), será llevada en dos dimensiones. La primera, consiste en las grandes fases del proyecto, sus hitos de cumplimiento y condiciones para pasar a la fase siguiente. Y la segunda, consiste en las promesas clave de cada miembro del equipo, ordenadas consistentemente entre ellas para dar cuenta cómo en su conjunto desembocan en el cumplimiento de la promesa primordial. Por razones de economía se habrá de maximizar el trabajo en paralelo siempre que sea posible, de manera de acortar tiempos y contener costos.

5. Anticipación de quiebres y tratamiento inmediato de imprevistos

Es inevitable que se presenten imprevistos, pero si se trata de un proyecto impecable, esto no puede dar pie a la solicitud de más plazo, de un equipo mayor o de financiamiento adicional. Este tipo de pedidos debe ser la excepción y sólo en muy contados casos donde se justifique desde una perspectiva de negocio.

Es responsabilidad del líder mantener permanentemente conversaciones para anticiparse a tiempo y tomar acciones inmediatas de forma que todo pase transparentemente, como si se hubiera incluido el tratamiento de ese evento en el plan original.

Finalmente, la manifestación sorpresiva de quiebres, así como las equivocaciones y otras insuficiencias, de inmediato deben dar lugar a conversaciones sinceras para tomar acciones conducentes a recobrar la confianza del cliente y del equipo en el cumplimiento de la promesa primordial.

6. Configuración efectiva y eficiente del trabajo

La asignación de trabajos a los miembros del equipo es también una conversación permanente. Más allá de las especialidades de cada uno, durante la historia del proyecto se van revelando nuevas formas de colaboración, más efectivas que las iniciales. En los proyectos largos también hay gente que va aprendiendo nuevas destrezas y que puede ir asumiendo nuevas responsabilidades.

Es compromiso del líder mantener viva una conversación sobre las especialidades necesarias para asegurar el cumplimiento de la promesa primordial, así como sobre la configuración más efectiva y eficiente del equipo.

7. Redes de compromisos vivos, incluyendo el establecimiento y restablecimiento de los tiempos para cumplir

La espina dorsal del proyecto es la red de compromisos sobre la cual descansa el cumplimiento de la promesa primordial. Mantener viva la integridad de esta red es una responsabilidad crucial del líder del proyecto. No se trata aquí de un documento, sino de las promesas de los miembros del equipo. La clave está en la preocupación del líder por asegurar que todos son competentes para hacer y administrar cabalmente sus compromisos.

En un proyecto impecable no hay lugar para promesas incumplidas sin renovación, ni para ningún otro tipo de manejo unilateral de los compromisos. Éstos siempre se manejan en comunicación con los demás. Recurrentemente se revisa el estado de cumplimiento de los compromisos y cada vez que es necesario se hacen nuevos pedidos y promesas.

8. Estado de ánimo del equipo

El estado de ánimo del equipo y de cada miembro en particular es también responsabilidad del líder. Éste debe asegurar conversaciones conducentes al predominio de por lo menos tres estados de ánimo fundamentales:

a) Ambición: Las personas tienen pasión por inventar un nuevo futuro.

b) Confianza: No sólo se manejan con gran integridad los compromisos, sino que las personas son capaces de conversar sobre los aspectos negativos con serenidad y aprecio. Se habla de forma natural sobre lo que no está resultando bien, los errores, las negligencias propias y de los demás, y sobre aquello que ha pasado desapercibido pero que está teniendo un impacto en la capacidad del equipo para cumplir con la promesa primordial.

c) Alegría y celebración de los logros: Se felicita a los compañeros de equipo por sus logros y se celebra conjuntamente el pase a cada nueva etapa del proyecto.

9. Escucha permanente a los beneficiarios del proyecto

Involucrar tempranamente en un proyecto a los consumidores, usuarios y demás beneficiarios es altamente beneficioso. Se evita así la construcción de “elefantes blancos” que nadie usa, el desarrollo de productos sin compradores y la fabricación de sistemas o herramientas que serán resistidos por los usuarios u operadores.

10. El cliente tiene la última palabra

Escuchar el cliente mandante y a su principal representante, el cliente-sponsor, es fundamental a lo largo de todo el proyecto. Sin embargo, esto cobra mayor importancia al final del mismo, ya que sólo se declara el éxito una vez que se funda el juicio de que se ha producido la satisfacción del cliente y que éste lo manifiesta abiertamente.

En los negocios –y en otros ámbitos de la vida– ésta es la única manera de asegurar que existirá la voluntad de continuar inventando juntos nuevos futuros.

Reuniones indispensables

Estas diez conversaciones no son lineales, sino más bien una red de conversaciones, a veces en paralelo, a veces en serie, que incluyen reuniones formales y también conversaciones tácticas en los más diferentes formatos.

Entre las conversaciones formales es indispensable contar con un conjunto mínimo de cuatro reuniones estándar imprescindibles:

  • Una reunión semanal entre el líder del proyecto y el cliente-sponsor.

  • Una reunión periódica con el cliente mandante si éste no es el propio cliente-sponsor.

  • Una reunión semanal de coordinación de compromisos con las personas clave de equipo del proyecto.

  • Una reunión mensual o bimensual con el equipo completo del proyecto.

Muchas veces se cae en la tentación de suspender o acortar estas reuniones. Se aduce a la falta de tiempo u otras razones aparentemente muy importantes. Con todo, el costo de la falta de sintonía y de la descoordinación de acción no tarda en hacerse sentir, lo que invariablemente se traduce en un impacto negativo en la capacidad del equipo para cumplir con la promesa primordial.

Finalmente, coordinar, diseñar la agenda, liderar de forma efectiva, documentar y dar seguimiento a las declaraciones y compromisos de estas reuniones es también una responsabilidad central del líder de proyecto.

En suma, el líder de proyecto es un orquestador y un gobernador de conversaciones. Su unidad clave de trabajo son los compromisos. Cuidar la efectividad de las conversaciones y el cumplimiento de los compromisos es su misión fundamental.

En resumen…

  • Más de un tercio de los proyectos en el mundo fracasan antes de su fecha de término.

  • Las empresas no pueden vivir sin proyectos. A través de ellos se construyen nuevas capacidades y se amplían y transforman las ya existentes.

  • La definición habitual es que un proyecto consiste en la gestión de recursos para llevar a cabo una serie de actividades debidamente planeadas y organizadas con el fin de conseguir un objetivo.

  • En el entendimiento tradicional la unidad fundamental en un proyecto es el “paso”, la “tarea” o la “actividad”.

  • En contraposición proponemos que los proyectos son redes sociales de coordinación que se constituyen en base a dos aspectos centrales: los proyectos suceden en conversaciones y los proyectos son una promesa.

  • El trabajo fundamental de un líder de proyectos impecables consiste en asegurar conversaciones efectivas en 10 dominios durante la vida del proyecto.

  • Cuatro reuniones indispensables: una reunión semanal entre el líder del proyecto y el cliente-sponsor; una reunión periódica con el cliente mandante si éste no es el propio cliente-sponsor; una reunión semanal de coordinación de compromisos con las personas clave de equipo del proyecto, y; una reunión mensual o bimensual con el equipo completo del proyecto.

Para reflexionar…

  • Escoja un proyecto en el que Ud. esté participando o haya participado y analice su efectividad en términos de las 10 conversaciones indispensables de un proyecto impecable. Asigne una nota de 1 a 7 al trabajo del líder y del equipo en cada uno de los 10 dominios. Saque un promedio final y elabore conclusiones.

  • ¿Qué nuevas posibilidades se le abren a Ud. después de estudiar esta clase y de hacer el análisis anterior?

  • ¿Qué nuevos pedidos u ofertas va a hacer en los próximos 7 días?

 Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado aquí.

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