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Jack Welch: un líder “anti-bullshit”

Caso UAI La Tercera

Jack Welch: un líder “anti-bullshit”


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Los 10 principios y prácticas de No-Bullshit que convirtieron al Ceo de General Electric en el “Manager del Siglo”.

John F. Welch Jr., nacido en 1935 en Massachusetts, ofició como Chairman y CEO de General Electric (GE) desde 1981 hasta 2001. Se graduó en Ingeniería Química de la Universidad de Massachusetts en 1957 y de Ph.D. de la Universidad de Illinois en 1960. Ese mismo año, se integró a GE como Ingeniero Químico para la división de plástico en Pittsfield, Massachusets. En 1972 fue elegido el Vicepresidente más joven de la compañía y nombrado Vice Chairman en 1979. En Abril de 1981 se convirtió en el 8° Chairman y CEO de la empresa.

Las habilidades de Welch se volvieron legendarias. Tenía poco tiempo para la burocracia y los modos de negocio arcaicos. GE experimentó un crecimiento y expansión extraordinarios bajo su liderazgo. A través de operaciones fluidas, adquisición de nuevos negocios y asegurar que cada negocio bajo el paraguas GE fuera uno de los mejores en su campo, la compañía fue capaz de expandirse dramáticamente.

caso-gestion-integral-general-electricEn 1999, la revista Fortune lo escogió el “Manager del Siglo” y el Financial Times lo nombró uno de los tres líderes de negocio más admirados en el mundo actual.

Cuando Jack Welch asumió como CEO de General Electric, se encontró con una compañía gigante, pero de resultados estándares. En 1980, un año antes que tomara el mando, la compañía lo estaba haciendo bastante bien, o al menos eso pensaba la mayoría de la gente. Tenía ventas por U$ 25 mil millones, con utilidades de U$ 1,5 mil millones, y era reconocida como una institución modelo en muchos textos de gestión.

Durante los años de Welch al mando de GE, la compañía dio un salto cuántico. Pasó de un valor de mercado de U$ 14 mil millones a U$ 410 mil millones al momento de su retiro, multiplicando por 30 veces el valor de la empresa. Y sus ventas de productos pasaron de ser un 85%, a sólo un 30% (70% de sus ventas en servicios).

Welch lideró este desempeño extraordinario gracias a una transformación profunda de la empresa, basada en dos principios centrales:

1. Sólo mantener los negocios en los que fuesen primeros o segundos en el mundo (“Cuando eres el número cuatro o cinco en un mercado, te da neumonía cada vez que el número uno estornuda”).

2. Moverse desde el predominio de la venta de productos, cada vez más commodities, hacia la venta de servicios, donde es posible un mayor grado de customización.

Desde el primer día al mando de la empresa, declaró a la burocracia como el mayor obstáculo para realizar la transformación que se proponía. El establecimiento de GE como una “Global Learning Company” se logró implementando un conjunto de principios y prácticas, que son parte de lo que se conoce como GE Way: ¡principios y prácticas que limpian el bullshit!

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Aumento del valor de mercado de GE, 1981-2001. / La línea verde representa Standard & Poors 500 / Fuente: Stock Chartings – WSJ.com

 

10 Principios y Prácticas de “No-Bullshit”

En sus declaraciones y escritos, Jack Welch expuso con fuerza sus principios clave:

1. Odio y Aniquilación de la Burocracia

“Cultivamos el odio a la burocracia en nuestra compañía y en ningún momento dudamos en usar esa horrible palabra: odio. Los burócratas deben ser ridiculizados y removidos. Se multiplican en capas organizacionales y detrás de muros funcionales, lo que significa que cada día debe haber una batalla para demoler esta estructura y mantener la organización abierta, ventilada y libre. La burocracia frustra a la gente, distorsiona sus prioridades, limita sus sueños y vuelve hacia adentro la cara de la empresa entera”.

Con la irrupción del e-Business, Welch lo declaró: “el clavo final en el ataúd de la burocracia en GE”.

Se ven bullshits en las personas atrapadas en el discurso típico del burócrata que se refugia en los procedimientos, donde la actitud predominante es la del “no se puede”, “el sistema no lo permite”, “dile al cliente que espere no más” o “es necesario pasar por el comité primero”, etc.

2. Acción Local Inmediata o “Work-Out”

Welch descubrió que la única forma de que una compañía como GE se moviera rápida y exitosamente durante épocas de cambio radical, era usar cada mente de la compañía e involucrarlos a todos en el juego. “Para lograr esta transformación cultural, desarrollamos algo llamado ‘Work-Out’, que se basa en la simple premisa de que aquéllos que están más cerca del trabajo saben más. Durante estos años ha habido literalmente cientos de miles de reuniones locales de ‘Work-Out’. La operación es clara: se recogen ideas de cada empleado, en cada función, y se transforman en acción, usualmente en el momento. Como resultado, sus ideas empiezan a fluir en torrentes. El principio es usar la inteligencia de todos los trabajadores”.

El bullshit aparece cuando todo toma mucho tiempo y requiere de extensos estudios que duran meses para descubrir una solución al problema, y que además debe planificarse para ser implementada. También, cuando se necesitan muchos diplomas o pedigree para poder tomar decisiones.

3. Comportamiento Sin Barreras

Junto con el Work-Out, una segunda faceta de lo que Welch llamó “la Arquitectura Social” es el comportamiento sin barreras, que consiste en remover todo obstáculo, organizacional y funcional, que impida el libre flujo de las conversaciones y las ideas. “Medimos este comportamiento sin barreras en nuestro liderazgo y recompensamos o removemos gente basado en esto. Sondeamos en forma anónima a miles de empleados cada año, para medir nuestro progreso y ver si nuestra retórica calza con la realidad”.

No hay espacio para bullshit del tipo: “¿Cómo voy a hablar de esto con Mario o Ana, si no son parte de mi área?”; “No puedo hacer nada porque esto cae bajo la responsabilidad de otro departamento”; o bien, “¿Cómo voy a hablar esto con el jefe de su jefe?… ¡Me van a matar!”.

4. Integridad y Confianza

“Es el primero y más importante de nuestro valores. Integridad significa tolerar siempre la ley, tanto la letra como el espíritu. Pero no tiene que ver sólo con leyes; está en el núcleo de cada relación que tenemos. Dentro de la compañía, la integridad establece la confianza, tan crítica para las relaciones humanas que hace que nuestros valores funcionen. Con esa confianza, los empleados pueden tomar riesgos y creernos cuando decimos que un olvido no significa un daño en la carrera. Integridad y confianza están en el corazón de la informalidad que apreciamos. No se necesitan testigos para las conversaciones, ni tampoco ponerlo por escrito. Nada de eso. Nuestra palabra es suficiente”.

Este principio desafía los juicios comunes de: “No se puede confiar en la gente”; “Si se dan cuenta de que confías en ellos, se van a aprovechar”; “No puede ser que estén haciendo las cosas tan bien sin ninguna intención oculta”. Nos encontramos con empresas que se han armado y organizado en torno a no confiar en los demás.

5. Pasión por el Cambio

Welch postulaba que aprender a amar el cambio es un acto no natural en cualquier institución vieja, pero que ellos tenían una compañía que veía los cambios siempre como una fuente de excitación, siempre como oportunidad más que como amenaza o crisis. “No somos mejores profetas que cualquier otro y tenemos dificultades en predecir el curso exacto del cambio. Pero no tenemos que predecirlo. Lo que tenemos que hacer es ¡simplemente saltarle encima!”.

Un bullshit típico es considerar que el cambio es bueno, pero sólo de vez en cuando y de a poco. Que hay que buscar siempre llegar a “régimen” y estabilizarse rápidamente después de un cambio.

6. Promesas al Cliente

Según Welch, a las burocracias les encanta mirar hacia adentro. No es que no les gusten los clientes; es sólo que no les parecen tan interesantes como ellas mismas. GE, en cambio, estaba haciendo su mejor esfuerzo por arreglar su imagen ante los clientes, para lo cual era clave el concepto de “span”, que es una medida de la confiabilidad operacional para cumplir con el pedido de un cliente. Es la ventana de tiempo entre la fecha de pedido del cliente y la fecha de entrega. Cero span es siempre el objetivo.

Ese foco mata los bullshits como: “Es que yo no puedo comprometerme, porque dependo de las promesas de los demás para cumplir… y nunca se sabe”.

7. Usar el Tamaño

“Uno de los mayores errores que pueden cometer las instituciones grandes es permitirse la compulsión de ‘administrar’ su tamaño. Se tornan impresionadas de lo grandes que son y, al mismo tiempo, nerviosas sobre la necesidad de controlar su tamaño. Esto a menudo conduce a más capas, estructura y burocracia”.

Welch lucha cada día por mantener la velocidad y el espíritu de una compañía pequeña, pero aprecia la inmensa ventaja que ofrece el tamaño: la habilidad de dar grandes giros, tomar grandes riesgos y vivir fuera del sobre de la tecnología; de vivir el futuro.

Frecuentemente nos encontramos con compañías “grandes”, en las que el discurso recurrente de la gente es que “es normal que cueste que las cosas salgan, si es tan grande esta empresa…”.

8. Confianza en Uno Mismo, Simplicidad y Velocidad

Una lleva a la otra. En palabras de Welch, “la confianza en sí mismo es la característica indispensable del liderazgo, y a su vez permite comunicar con simpleza y claridad, sin la jerga de negocios, los gráficos saturados, complicados memos y presentaciones incomprensibles que los líderes inseguros usan para enmascarar sus propias dudas”.

Un bulchitero diría que, en una fábrica de turbinas de avión, es evidente que los procesos no pueden ser sino muy complejos.

9. Informalidad

“La informalidad no es generalmente vista como una característica cultural importante en la mayoría de las grandes instituciones, pero sí lo es en la nuestra. Informalidad no es sólo ausencia de managers desfilando en trajes por la fábrica. Es más profundo que eso”. En la GE de Welch existía una atmósfera en la cual cualquiera podía entregar una visión o una idea a otro, y era escuchada y valorada.

Basta de los bullshits como: “No sé si podamos llevar esto directamente a la gerencia, sería saltarnos la jerarquía”, “para qué vamos a decir lo que está mal, si son los jefes los que deciden”, o “¡tiene que quedar un acta de la reunión, para que esto no sea un despelote!”.

10. Personas

“Nuestra tecnología, negocios, recursos y alcance no son suficientes para hacernos los mejores del mundo, a menos que tengamos siempre a la mejor gente, personas que se están esforzando siempre por ser mejores. Esto requiere una disciplina rigurosa para evaluar y franqueza en lidiar con todos en la organización”.

En cada evaluación, Jack Welch separaba a sus colaboradores en tres segmentos: el 20% mejor, el 70% de desempeño promedio y el 10% inferior. “Los primeros deben ser cuidados y recompensados (en el alma y la billetera), y perder a uno de ellos debe considerarse como un pecado del liderazgo, un verdadero fracaso. El segmento intermedio suele moverse con el de arriba. Pero el grupo inferior, en nuestra experiencia, tiende a permanecer ahí. Una compañía que apuesta su futuro en su gente, debe remover ese 10% inferior y seguir removiéndolo cada año”.

Welch despeja otro bullshit: “Mantener ese 10% inferior es falsa bondad, una forma de crueldad, porque inevitablemente entrará un nuevo líder al negocio y sacará a ese 10% de inmediato, a veces en medio de su carrera.”

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso.

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