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La importancia de medir el desempeño

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La importancia de medir el desempeño

Los criterios para evaluar el desempeño en los Supermercados “El Viejo Almacén” eran muy amplios y se prestaban para toda clase de interpretaciones. El proceso era un evento aislado que no producía cambios en el trabajo cotidiano y sólo deterioraba el clima laboral.

Supermercados “El Viejo Almacén” había logrado un explosivo crecimiento en los últimos cinco años, pasando de tener 100 a 1500 empleados al abrir ocho nuevos locales, todos en el gran Buenos Aires. Dado que el negocio de los supermercados es de volumen, con márgenes estrechos, es crítico contar con un estricto control de costos y fundamental establecer un buen sistema de Evaluación del Desempeño (ED) que permita reforzar competencias orientadas a desarrollar dos aspectos: orientación a costos y servicio al cliente.

El sistema de ED de El Viejo Almacén contemplaba los objetivos típicos: entregar retroalimentación, validar los procedimientos de selección, obtener información para capacitación, así como tener criterios “objetivos” para entregar premios económicos. 

El procedimiento consistía en una E.D. anual efectuada en noviembre y realizada por el supervisor directo. Para estos efectos, contaba con un formulario que consideraba una lista de competencias laborales (actitud de servicio, cumplimiento de normas, etc.). Esta evaluación inicial era remitida al Gerente de Tienda quien retroalimentaba individualmente a todo el personal. En el caso de un supermercado mediano eran 100 evaluaciones y en uno grande 200. Cabe señalar que durante el año no existía ninguna instancia formal de revisión o seguimiento.

Dificultades y críticas

El sistema mostró graves deficiencias en los siguientes aspectos:

Procedimientos: Se hizo difícil de manejar y poco operativo que una sola persona evalúe tal cantidad de empleados. Por otro lado, dado el crecimiento de la cadena, hubo gran rotación de gerentes de tiendas, por lo que no conocían al personal evaluado. Un aspecto relevante era que los supervisores o jefes de sección evaluaban a sus ex - compañeros de trabajo, existiendo favoritismos y subjetividades en los criterios y recomendaciones. Adicionalmente no se capacitó o entrenó al personal encargado de llenar los formularios ni a los gerentes de tiendas en técnicas de entrevistas.

Criterios: En sí mismos, los criterios de desempeño se prestaban para toda clase de interpretaciones, ya que eran tan amplios que se hacía temerario hacer una evaluación de ellos. La E.D. era un evento aislado que no producía cambios en el desempeño y generaba un deterioro en el clima laboral.

Usos: La E.D., sólo se utilizó como una “herramienta” para entregar bonos o para aumentar los sueldos, no usándose como una instancia de retroalimentación ni como una herramienta de gestión de recursos humanos. Tampoco fue una herramienta efectiva de supervisión y coaching. Es más, como las promesas de capacitación o ascensos señaladas en la entrevista de E.D. no fueron cumplidas, el sistema perdió credibilidad entre el personal.

Como un último intento, se diseñó un sistema completamente diferente, recogiendo las críticas y superando alguna de las debilidades. Pero como el impacto negativo en la organización fue tan profundo, fue resistido por todos los niveles, lográndose introducirse en solo un supermercado de la cadena.

Epílogo

La gerencia de RRHH, aprovechando la oportunidad de la apertura de un nuevo supermercado, decidió intentarlo otra vez. El enfoque fue diferente, ya que se les solicitó a las nuevas jefaturas que diseñaran su propio sistema de evaluación. Este debería reflejar los valores de la compañía y el rol del supervisor como un “facilitador de procesos”, es decir, la E.D. se convierte en una oportunidad para que el supervisor se comunique con sus colaboradores, entregándoles ayuda, orientación y capacitación, reforzando buenos desempeños y acordando cambios en las conductas deficientes.

Esto se llevó a cabo a través de un taller residencial en el que participaron los nuevos jefes de sección y gerentes de tienda, con la ayuda de consultores externos. En este taller se cubrieron cuatro tópicos: análisis del diagnóstico del antiguo sistema; determinación de los objetivos y alcances de la E.D.; diseño del sistema, incluyendo formularios y procedimientos y técnicas de entrevistas de evaluación. Este taller se llevó a cabo algunos meses antes de la apertura del nuevo local, lo que otorgaba cierto margen de tiempo para hacer las mejoras necesarias.

A propósito del diagnóstico, el grupo determinó que el sistema de E.D. debía:

  • Eliminar los elementos subjetivos

  • Ser práctico y expedito

  • Ser una herramienta efectiva de supervisión

  • Evaluar conductas en vez de rasgos de personalidad

  • Permitir un flujo continuo de retroalimentación al personal sobre su desempeño

  • Entregar información útil para diseñar programas de capacitación y tomar decisiones sobre movilidad.

Los participantes lograron establecer un listado de 25 conductas claves para el negocio. Estas se trasladaron a una hoja de chequeo que el supervisor directo debía llenar semanalmente a través de la observación en terreno. Finalmente, el supervisor haría una E.D. que se retroalimentaría mensualmente a cada uno de sus colaboradores, acordando con ellos acciones conducentes a reforzar las conductas más destacadas y reforzar las deficitarias.

El personal se quedaría con una copia de la evaluación y acuerdos de manera que durante el mes siguiente pudieran autoevaluarse.

El sistema fue dado a conocer al nuevo personal en el período de inducción a través de charlas dadas por los mismos supervisores. Este modelo fue bien recibido y funcionó tal como se había previsto. Sin embargo, generó altas expectativas en el resto del personal. Debido a esto, se debía planificar con mucho cuidado la estrategia de introducción de este modelo en el resto de los locales de la cadena. Después de todo, la gerencia no podría aceptar un nuevo fracaso que pusiera en riesgo el sistema de ED de cara al futuro.

Nota: el caso original fue elaborado en 1995 por Gregorio Airola, profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez. El caso presentado en este curso corresponde a una adaptación de su versión original realizado por el profesor Gerson Volenski B.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso.

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Publicado el 01 05 2011
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