El Desempeño de las Personas: Gestión y Evaluación

Los jefes actuales no están para “hacer”, sino para “hacer hacer”; están para enseñar, orientar y desarrollar el potencial de sus colaboradores. Si se consiguen resultados medibles, el beneficio será para todos: la empresa, el trabajador y la propia jefatura.

El nuevo contrato entre empresa y trabajador coloca al mérito o desempeño de las personas como un eje fundamental en esta nueva relación. Por su parte, el modelo de gestión en base a competencias busca intervenir positivamente el desempeño humano y, de esta forma, en el proceso global de creación de valor a través del rol de las personas que integran la organización.

No obstante, al hablar de “mérito” o “desempeño”de las personas nos referimos a una variable de resultado precedida por múltiples fuerzas de alta complejidad, y que se encuentran tanto dentro como fuera de la persona o de su propio ámbito de influencia. A nivel de fuerzas internas, podríamos señalar las competencias, en cuanto a conocimientos, habilidades, actitudes y valores; la energía o entusiasmo para enfrentar desafíos y, en algún grado, características de personalidad que afectan la ejecución del trabajo.

Desde fuera de la persona, el desempeño es influido por los estilos de liderazgo ejercidos, el diseño de los procesos de trabajo, la tecnología utilizada, la presencia de recursos físicos dispuestos y también el tipo de cultura y estructura presentes en la organización. A un nivel aún más alejado del trabajador, el desempeño también se verá afectado por condicionantes de la industria o sector y de la coyuntura económica.

Lo anterior nos lleva a una idea de responsabilidad compartida frente al objetivo de mejoramiento del desempeño o de creación de una cultura de la “meritocracia”. Responsabilidad del propio trabajador, de su jefatura directa, de la organización y su dirección, del entorno y también de aquellos stakeholders interesados en la creación de valor.

Gestión y Mejoramiento en el Desempeño

En algunas indagaciones académicas exploratorias, como también en la práctica de la consultoría, hemos podido determinar que, salvo honrosas y contadas excepciones, en general los sistemas de evaluación del desempeño en nuestras empresas no están cumpliendo su propósito. En concreto, hemos apreciado: un bajo nivel de compromiso tanto de evaluados como de los propios evaluadores en el proceso, muchas veces resultados parejos de la evaluación o ausencia de discriminación en resultados y escasas o nulas aplicaciones de la información que arroja el sistema.

Esto nos ha llevado a observar un cierto escepticismo y resistencia por parte de las personas, al punto tal que en no pocas ocasiones, el sistema es visto como una mera burocracia de llenado de papeles impuesta por las áreas de recursos humanos cada cierto tiempo y con poco sentido respecto a sus consecuencias reales.

¿Qué ha pasado entonces? ¿Cuáles son las causas del problema? Puede haber muchas hipótesis que expliquen esto. Aquí presentaremos una que nos parece coherente y alineada con los modelos más recientes y de mejores prácticas en gestión de personas: “Antes de evaluar el desempeño, éste debe ser gestionado, tanto por la jefatura como por la organización. Esto exige de los jefes una gran claridad respecto al sentido más profundo de su rol. De este modo, transitamos desde la evaluación al mejoramiento en el desempeño, dando al sistema una connotación positiva y de futuro”.

En este punto es importante recordar la cuarta sesión cuando definíamos el concepto de gestión del capital humano y establecíamos la responsabilidad de las jefaturas como primer actor en dicho rol. La gestión del desempeño, conducida por la jefatura directa con el apoyo del staff de RRHH, consiste en el conjunto de acciones que permiten definir el desempeño deseado (idealmente bajo metas cuantificables y objetivas), identificar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, identificar los análisis de causa (internas y/ externas a la persona), seleccionar e implantar las intervenciones para eliminar las brechas y medir los cambios en el desempeño.

Todo ello como un proceso sistemático y permanente y, que en esencia, define el verdadero rol y responsabilidad de los jefes. Jefes que no están para “hacer” sino para “hacer hacer”, para enseñar y orientar, para desarrollar el potencial de sus colaboradores, y finalmente, para involucrarse desde su propia función en el proceso de mejoramiento del desempeño de las personas.

Después de la gestión... la evaluación formal del desempeño

Como acabamos de revisar, en estricto rigor, evaluar el desempeño de las personas es parte de una actividad frecuente y de todos los días por parte de un supervisor, el que se inscribe dentro del proceso que hemos denominado “gestión del desempeño” y que además se constituye como la esencia en el rol de una jefatura. No obstante, para fines de la organización y las personas, este proceso se complementa con una actividad denominada evaluación formal del desempeño.

La mayoría de las empresas en nuestro país realizan esta actividad una vez al año y otras pocas cada seis meses. Incluso algunas, promueven la práctica de la “autoevaluación” como requisito previo para la evaluación formal, impulsando un estilo más autocrítico e involucrado.

Las condiciones de éxito de un sistema de evaluación formal del desempeño son, a lo menos, tres:

• 1. Objetividad: Significa que la medición se realice sobre criterios confiables y válidos. Es decir, que la medición se realice sobre aspectos objetivos asociados al desempeño de una persona.

• 2. Equidad: Significa evaluar sobre criterios conocidos por la persona y en igualdad de condiciones respecto al resto de las personas. Implica la ausencia de todo tipo de favoritismo o discriminación.

• 3. Utilidad: Significa dar sentido a todo el esfuerzo e inversión puesta en esta práctica. Sentido para el evaluado, para su jefatura y para toda la organización. La utilidad de este sistema se logra cuándo se asegura el cumplimiento de los siguientes objetivos:

• Generar a las personas una retroalimentación sistemática sobre su desempeño.

• Brindar orientación para ayudar a mejorar el desempeño de las personas. Impulsar el desarrollo del potencial individual.

• Planificar el potencial humano de la organización (ascensos, traslados, promociones).

• Reconocer y recompensar el desempeño superior. Determinar necesidades de capacitación y/o desarrollo Fundamentar y objetivizar correcciones y/o sanciones.

Un aspecto muy importante de la evaluación formal del desempeño lo constituye la entrevista de evaluación, dónde el evaluador debe concentrar el foco de dicha conversación en el futuro a través del plan de mejoramiento diseñado y el compromiso de apoyo por su parte y de la organización.

Finalmente, tal como se muestra en la figura anterior, debe señalarse que algunas empresas, particularmente del sector de servicios, han impulsado métodos de evaluación denominados “Feedback 360°".Se trata de ampliar el espectro de evaluación a otros actores que tienen algo que decir, además del supervisor directo, vinculados al desempeño de una persona, tales como sus pares o colegas, sus subordinados, sus proveedores y clientes tanto internos como externos.

Esta práctica se ve impulsada además por la tendencia a la horizontalización en las estructuras organizacionales, el énfasis en los procesos y la consideración del cliente como foco estratégico de la gestión.

En Resumen…

• El “mérito” o “desempeño” es una variable de resultado precedida por múltiples fuerzas que provienen tanto desde dentro como desde fuera de la persona

• Existe una responsabilidad compartida frente al mejoramiento del desempeño o a la creación de una cultura de la “meritocracia”: responsabilidad del propio trabajador, de su jefatura directa, de la organización y su dirección.

• En general, se ha determinado que los sistemas de evaluación del desempeño en nuestras empresas no están cumpliendo cabalmente su propósito. Esto nos ha llevado a observar un cierto escepticismo y resistencia por parte de las personas, al punto tal que en no pocas ocasiones el sistema es visto como una mera burocracia de llenado de papeles.

• En este punto es importante recordar la responsabilidad de las jefaturas como primer actor en ese rol. Se trata de jefes que no están para “hacer” sino para “hacer hacer”, para enseñar y orientar, para desarrollar el potencial de sus colaboradores y, finalmente, para involucrarse desde su propia función en el proceso de mejoramiento del desempeño de las personas.

• Las condiciones de éxito de un sistema de evaluación formal de desempeño son, a lo menos, tres: objetividad, equidad y utilidad.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.