La misión posible de Transbank

Con inversión, objetivos y medición de resultados, la compañía se fue sobreponiendo a los problemas, enfocándose en la persona, manteniendo a sus colaboradores motivados y formando líderes emocionales y lúdicos.

“Fue como ganar la Copa América de visita”, dijo Patricio Millar, Gerente de Recursos Humanos y Administración Transbank al recordar el momento en que su compañía ganó el 1er lugar en el ranking de “The Great Place to Work” 2013, en México, donde compitió junto a otras 2.400 empresas de Latinoamérica.

La razón de este premio, según Millar radica en una política de mantener un clima laboral centrado en el buen trato, el amor y el afecto, elementos claves en la sustentación del servicio. A lo que se suma un modelo persistente de medición y seguimiento en la gestión de las encuestas de clima. “En este sentido, nunca existe un índice bajo que no genere un plan de acción, capacitación y seguimiento, es decir, frente a los resultados de las encuestas, nosotros siempre vamos a reaccionar", señala Patricio.

Así también, agrega que el logro no es sólo de las gerencias o del área de Recursos Humanos, sino un reconocimiento compartido con los 500 trabajadores de la compañía, “ya que para todos quienes trabajamos en Transbank, el contar con este premio es importante, porque tenemos la certeza que mantener un buen ambiente laboral es esencial”. 

Y todo esto afecta inevitablemente en los buenos resultados de esta compañía chilena encargada de la administración de las tarjetas de crédito y débito bancarias del país. El tener un buen clima tiene relación directa con los números exitosos en ventas y en productividad de la compañía, lo que ha llevado al directorio a apoyar firmemente el modelo. “Hoy en día, un trabajador de Transbank es 9 a 10 veces más productivo que hace ocho años”, explica Millar.

“Yo creo que todas las evidencias científicas respecto de relación directa entre Felicidad y Productividad han generado un incremento importante en la difusión del tema. Es claro que personas felices generan resultados extraordinarios; producen más, venden más y desarrollan de mejor manera sus proyectos”, enfatiza Patricio.

Transbank y su camino hacia el éxito

Durante la crisis del año 2003 (post crisis asiática), y luego de verse obligados a despedir a un 25% de sus empleados, Transbank vio una oportunidad, en lo que quizás otras empresas habrían visto una amenaza.

Tras asumir la crisis, la compañía se propuso una meta, a la que llamaron “Misión Posible”. El objetivo era no sólo volver a ser lo que habían sido, sino mejorar, superarse y llegar a ser un gran lugar para trabajar.

Con inversión, objetivo y medición de resultados, la compañía se fue sobreponiendo a los problemas, enfocándose en la persona, manteniendo a sus colaboradores motivados y formando buenos líderes. 

En el proceso fueron apareciendo distintas iniciativas, tales como políticas y prácticas en temas de desarrollo humano; un grupo de trabajadores que colabora transversalmente en la organización en lo recreativo y social; relaciones amistosas y de sentido compartido con el Sindicato; beneficios conversados y acordados con los trabajadores en convenios colectivos participativos; participación de la familia en diversas actividades potentes de entrenamiento humano; un área de Recursos Humanos con voz y liderazgo en la compañía y compensaciones justas y que comparten lo que obtiene la compañía con los trabajadores, entre otras.

En la actualidad y luego de diez años de constante trabajo, los resultados están a la vista y la meta cumplida con creces. El 1º lugar latinoamericano en Great Place to Work se suma al porcentaje de días no trabajados en el año por licencias médicas que no supera el 1,5%, muy por debajo 17% de la industria del retail.

Liderazgo emocional y lúdico

Para Patricio el típico liderazgo autoritario sólo logra resultados en el corto plazo y no permite la capacidad de generar componentes esenciales en una organización tales como conectividad, sentido compartido, orgullo, innovación y felicidad. “El liderazgo autoritario quedó en el pasado y es pésimo negocio para las empresas”, señala Millar.

En contraposición a este liderazgo, en Transbank se ha implementado un liderazgo emocional y lúdico, con responsabilidad en la realidad psicológica del dependiente. Para Patricio, el liderazgo debe ser firme en el fondo y  suave en la forma.

“Nosotros creamos líderes que sean resonantes y los instamos a ser creíbles, respetuosos, imparciales, generadores de orgullo y que generen y permitan la camaradería. Asimismo, deben ser conectados, positivos, horizontales y humildes”.

Estas competencias son constantemente entrenadas en los líderes y medidas, a través de encuestas de clima y diversas evaluaciones. Gracias a estas mediciones la compañía ha podido comprobar que el modelo genera identificación, resultados y productividad en los empleados.