El liderazgo que promueve bienestar

El líder cercano mira las oportunidades de desarrollo, genera condiciones emocionales positivas y espacios de aprendizaje, y se concibe a sí mismo como un productor activo de experiencias positivas para su equipo.

Martin Luther King, Mahatma Gandhi y Napoleón Bonaparte son tres nombres que indiscutidamente están ligados al concepto que todos conocemos como liderazgo. Personas que con influencia, carisma y convicción, cambiaron la vida de miles de personas y por qué no decirlo, en muchos de estos casos, el rumbo de la historia del mundo.

El liderazgo firme y cercano es una de las tres palancas de gestión que es necesario desarrollar deliberadamente para implementar y operacionalizar el Modelo de Felicidad en el Trabajo. Sin su activa implementación y desarrollo, este modelo queda en la categoría de una buena intención o una conceptualización interesante, pero no consigue ser traducido a la ejecución práctica en las organizaciones. 

Liderazgo efectivo = Firmeza + Cercanía

Luego que una organización declara públicamente su interés por construir felicidad, bienestar subjetivo y calidad de vida para sus trabajadores,  es tarea de los jefes ser la cara visible de esta nueva forma de gestionar personas. Las intenciones del equipo gerencial se prueban como verdaderas o falsas en la forma de actuar y decidir de las jefaturas ante las peticiones de sus colaboradores.

Por lo mismo, una vez que se haya decidido avanzar en un sistema de gestión de felicidad en el trabajo, lo primero que se necesita hacer es implementar un programa sistemático de desarrollo de las habilidades de liderazgo de las jefaturas, desde el gerente general hasta los supervisores.

Si bien muchas organizaciones han llevado adelante cursos y talleres de liderazgo, el tipo de liderazgo sobre el que se construye la felicidad organizacional tiene características especiales y claramente definidas, que dan dirección al programa específico de entrenamiento.

Los objetivos de los equipos de alto desempeño son crear una vinculación resonante de todos los integrantes del equipo tras un sentido compartido; conversar a través de una nueva forma de diálogo productivo, marcado por el balance entre proponer e indagar; y generar un campo emocional del equipo donde predomine la positividad sobre la negatividad (en una tasa mínima de 2,9 de positividad por 1 de negatividad).

¿Cómo es el líder en estos equipos? Por la autoridad de su rol es quien define las metas, establece el sentido de urgencia, genera la tensión creativa para alcanzar los resultados, estimula la ejecución, evalúa los indicadores y entrega retroalimentación para generar los cambios necesarios. Además, establece qué hay que hacer y tiene una central responsabilidad en diseñar la arquitectura e infraestructura de los vínculos entre las personas, es decir, habilita y valida todas las interacciones posibles entre las personas del equipo, explicitando que no es necesario que todo pase por su control.

Firmeza + Cercanía es la clave del liderazgo efectivo para implementar el Modelo de Felicidad en el Trabajo.

Lo novedoso aparece en el cómo participa en las dinámicas de relación del equipo: el jefe no se concibe a sí mismo como el centro de éste, sino como un integrante más, lo que permite que el liderazgo sea transitoriamente asumido por diferentes personas en función de las demandas emergentes del grupo, abriendo la puerta al liderazgo compartido.

La atmósfera en la que se desempeña un equipo de alto desempeño muestra un sello indeleble de positividad y mirada apreciativa. Esta correlación se establece causalmente: si usted quiere resultados de alto desempeño sostenidos en el tiempo, ellos sólo ocurren en espacios de confianza y positividad. Sabemos que el miedo es rentable, logra resultados, pero a la vez, depreda los activos intangibles y tiene fecha de vencimiento organizacional.

El líder efectivo y que da sustentabilidad es aquel que logra buenos resultados con relaciones interpersonales adultas. Exigente en el qué, cuidadoso en el cómo. Firmeza + Cercanía.   

Un líder cercano es aquel que establece relaciones confiables; que muestra un genuino interés por sus colaboradores y sus vidas individuales; que ve a sus empleados como personas tan legítimas y válidas como él; que entiende que la única diferencia circunstancial es que él tiene más autoridad por el cargo ejercido. En definitiva, entiende que la horizontalidad relacional en espacios emocionales positivos es la clave del encuentro humano, en cualquier lugar, y también en el trabajo.

Un líder con actitud cercana sabe que su rol es considerar los errores como incidentes de los cuales aprender, donde el foco tiene que estar en recordar el sentido social y trascendente del equipo, conectando con el núcleo positivo y poderoso del equipo.

Además, el líder cercano es el que sostiene la mirada apreciativa aún en las peores dificultades, pues sabe y tiene la convicción que lo mejor de las personas y los equipos se muestran en contextos de seguridad afectiva y de apoyo relacional. Se centra en lo que funciona, mira las oportunidades de desarrollo, genera condiciones emocionales positivas y espacios de aprendizaje, y se concibe a sí mismo como un productor activo de experiencias positivas por su equipo. 

Así como los equipos comerciales saben que un cliente se fideliza por un experiencia personal significativa con el producto o servicio, un líder pro-felicidad sabe que los trabajadores leales, comprometidos y que dan lo mejor de sí mismos son aquellos que han tenido la experiencia de contar con espacios de trabajo inspiradores, cuidadosos, que impulsan el desarrollo, permiten el despliegue de las fortalezas y generan orgullo personal y colectivo por los logros alcanzados. 

Un líder cercano cuenta con una serie de características, entre las que destaca la capacidad de establecer relaciones confiables con sus empleados.

Los modelos de educación y cultura dominante nos han enseñado que la asimetría de la autoridad que da un cargo se ejerce desde una actitud de superioridad. Para muchos es “normal” que si alguien se equivoca debe ser castigado o que si no entrega un trabajo con buena calidad puede ser reprendido públicamente o maltratado verbalmente. Esa “normalidad” estadística no es normal. Es frecuente y es la forma de la mayoría de las jefaturas, pero no es el estilo de liderazgo que está demostrando ser el más efectivo y perdurable.

El mayor desafío de una organización que quiere implementar gestión de felicidad en el trabajo es trabajar sostenido para ampliar las capacidades de liderazgo de sus jefes hacia un estilo firme y cercano, exigente con los resultados y horizontal con las personas.

Hablamos de la alquimia de un nuevo liderazgo, casi un arte de lograr este liderazgo consciente. ¿Por qué usamos estas palabras? Porque desarrollar un liderazgo firme y cercano depende de la predisposición individual de cada jefe para comprometerse con un profundo proceso de desarrollo personal, que deriva de si me quiero hacer cargo de mi autogestión. 

Lograr este nuevo estándar de liderazgo no deriva sólo de técnicas de liderazgo; tiene que ver con un cambio de paradigma, que amplía y/o cambia las creencias sobre el ser humano y la forma en que nos relacionamos en el trabajo. 

Lo vimos anteriormente en la profunda oposición entre relaciones impersonales v/s relaciones confiables, donde los síntomas y evidencias de esos dos modos relacionales tan diferentes provienen de las creencias adquiridas de las personas. Un jefe que quiere conquistar un modo firme y cercano debe estar dispuesto a examinar y cambiar sus creencias, en un profundo proceso de innovación personal.

La única forma de crear ambientes de alto desempeño positivo nace de líderes que en su vida han crecido conscientemente. Eso depende de la humildad, la determinación y la persistencia para ser más de lo que soy. ¿Cómo hacer para que gerentes y líderes entiendan esta mirada del liderazgo, cómo hacer para ayudarlos desde afuera? Hay poco que hacer. Depende de algún disparador de cambio individual que abra la necesidad consciente de evolucionar y madurar para beneficio propio y de la empresa.

Quienes están en esta disposición individual de conciencia y aprendizaje, cuentan con un liderazgo facultativo marcado por la horizontalidad (la creencia de ser esencialmente igual a los otros, más allá de las diferencias de poder y rol), la co-construcción (crear juntos las respuestas a los desafíos adaptativos del equipo) y el diálogo productivo.