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Alcance, Costos y Plazos: las restricciones clásicas de un proyecto

Clase UAI La Tercera

Alcance, Costos y Plazos: las restricciones clásicas de un proyecto


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Agregar elementos no autorizados al proyecto redunda en mayores costos y plazos de ejecución más largos. La viabilidad del mismo puede estar en juego si no se respetan los acuerdos originales, por lo que todo cambio debe ser autorizado expresamente.

El Sidney Opera House se yergue hoy como un símbolo de la bahía de Sidney y fue precandidata a conformar el selecto grupo de las nuevas 7 Maravillas del Mundo. Es una obra que encanta a todos, pero la concreción del proyecto- que duró nada menos que 15 años- es un ejemplo de lo que no debe pasar en una ejecución. No se respetaron ni los plazos ni las especificaciones ni, menos, el presupuesto. Este último era de 7 millones de dólares y se terminaron gastando ¡102 millones! Una pequeña gran diferencia de 1400%.

1. Alcance: las fronteras del proyecto

Una de las causas que conducen a las fallas en los proyecto es la pobre gestión de su alcance, ya sea porque el gerente del proyecto no invirtió el tiempo necesario para definir todo el trabajo requerido por el proyecto o porque no hubo un entendimiento o acuerdo entre los interesados claves. El alcance es la descripción de los límites del proyecto. Define tanto lo que el proyecto entregará como lo que no entregará e incluye la visión que todos los interesados tienen en el proyecto. Es, en sí, una definición de las fronteras del mismo.

Entre las fallas más comunes en la gestión del alcance está el agregar al proyecto trabajo no autorizado o sin presupuesto aprobado. Esto se conoce como corrupción del alcance (scope creep). Estos cambios incontrolados conducen a menudo a costos más altos que los previstos en el presupuesto original y causan una extensión del cronograma. El propósito de la gestión del alcance es proteger la viabilidad del proyecto al cumplir el alcance definido en el contrato del donante. Ante la necesidad de cambiar el alcance se debe seguir un proceso de análisis sobre el impacto del cambio y conseguir la autorización respectiva.

El propósito de la gestión del alcance es establecer un proceso que permita la incorporación de cambios, asegurando que éstos contribuyan a la meta final del proyecto. Los cambios son acordados por los interesados y aprobados por la gerencia y el patrocinador. Este es una de los principales requerimientos de la gestión del alcance.

Las solicitudes de cambios vienen generalmente de los beneficiarios que desean actividades adicionales. Si el donante aprueba incluir el nuevo trabajo en el alcance del proyecto, el gerente de proyecto tiene derecho a que el presupuesto y el plazo sean modificados para reflejar este trabajo adicional. También podrían cambiarse otras variables del proyecto, como calidad, Recursos Humanos, riesgos, entre otras.

Definir el alcance del proyecto implica identificar todo el trabajo a realizar en el proyecto para alcanzar su objetivo final. Incluye las actividades identificadas en el Marco Lógico y las que el equipo de proyecto ha determinado como necesarias para apoyar al proyecto. Por ejemplo incrementar la capacidad del equipo, la organización y preparación del proyecto, reuniones y presentaciones, así como todas las actividades significativas que consumirán recursos.

Esquema del Desglose del Trabajo (EDT)

El esquema del desglose del trabajo del proyecto es un análisis de todo el trabajo que debe hacer el proyecto. Es un análisis fundamental en la gestión de proyectos ya que define el alcance del proyecto y provee la base para realizar los planes y la gestión del presupuesto y del cronograma. El EDT se desarrolla de forma de un organigrama, organizado por objetivos, actividades y tareas. El diagrama del EDT ayuda a visualizar la relación que tienen las diferentes actividades con los objetivos del proyecto.

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El tamaño y la complejidad de un proyecto determinarán el número de niveles necesarios en un EDT. Para algunos proyectos, los niveles adicionales se pueden incluir para representar objetivos intermedios. Otros pueden elegir estructurar el EDT por las ubicaciones geográficas en que se trabajará o agrupar los objetivos en base a las comunidades que participan en el proyecto. Personalmente prefiero hacer la división a primer nivel basado en ENTREGABLES.

Con el EDT, el gerente de proyecto podrá describir los resultados de manera clara para el equipo, y, al mismo tiempo, captar el orden y la secuencia del trabajo necesario para producir los resultados deseados. Esta herramienta provee un detalle de las actividades, sus resultados y su relación con los objetivos finales. Facilita la identificación de los elementos específicos del trabajo y la forma en que están agrupados para producir los resultados esperados. Adicionalmente, una vez que está completo, el EDT se convierte en un elemento esencial y punto de referencia para otros componentes de los planes de proyecto.

Otro componente del EDT es el sistema de numeración usado para hacer un seguimiento de cada elemento en base al uso de un número único. Esta numeración es también útil para el desarrollo del cronograma de proyecto. El EDT le permite al gerente de proyecto poder describir claramente la naturaleza jerárquica del trabajo a realizar y es un insumo para otros elementos de la planificación del proyecto. Estos documentos incluyen el plan de gestión, de presupuesto, cronograma de proyecto y el plan de implementación.

El gerente de proyecto debe poner bastante atención a la gestión del alcance del proyecto. Permitir cambios no autorizados al alcance usualmente se traduce en incremento de costos, mayores riesgos y mayor duración del proyecto. Muchos proyectos fracasan debido a una pobre gestión de alcance. A menudo un gran número de pequeños cambios al alcance redundan en fallas presupuestarias y de cronograma. Un gerente de proyectos exitoso sabe que el control riguroso de alcance es imprescindible para poder lograr proyectos que cumplan sus metas a tiempo y dentro del presupuesto aprobado.

2. Costo: no sólo registro

El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo mano de obra, materiales, administración de riesgo, infraestructura, equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo será habitualmente determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.

En muchos proyectos se vincula al control de costos con actividades percibidas como aburridas, con reportes producidos especialmente para el departamento de contabilidad de la organización. El control de costos no es solamente el monitoreo y registro de los costos del proyecto, sino el posterior análisis de los datos para tomar acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. Esto también es plena responsabilidad del gerente de proyecto.

¿Por qué dedicar esfuerzo al control de costos?

  • Porque describe exactamente el progreso real del trabajo.

  • Porque mide fielmente el desempeño del equipo en el tiempo.

  • Porque permite auditar el progreso real del proyecto.

Causas habituales de problemas con los costos:

  • No se usan técnicas de estimación; no se estima las tareas metodológicamente.

  • No hay EDT (WBS, en inglés, Work Breakdown Structure), o el que existe es incorrecto o no representa la subdivisión de entregables del proyecto.

  • No hay o no se usan normas o procedimientos para reportar los costos en el proyecto.

  • No existe una definición clara del trabajo a realizar en la rutina del proyecto.

  • Nunca se comparan los costos planificados con los reales.

Causas de sobrecosto:

  • No se comprenden los requerimientos del cliente.

  • No se conoce la capacidad de producción de los propios recursos.

  • Omisiones en el alcance.

  • Inexactitud del WBS.

  • No se usan técnicas de estimación.

  • No se identifican los elementos de costo más importantes.

  • No se desarrollan los Enunciados de Trabajo (Statements of Work) para proveedores.

  • Se aceptan informalmente los pedidos del cliente.

  • Falta de experiencia en las herramientas.

  • Costos excesivos de material.

  • Especificaciones técnicas irreales.

 ¿Cómo desarrollar el proceso de administración de costos correctamente?

  • La base de todo presupuesto en el proyecto debe ser un buen WBS. El WBS permite estimar correctamente tanto el plazo como los costos del proyecto.

  • Crear un mecanismo de reporte de avance y de costos en el proyecto que sea realista, que funcione y que el equipo cumpla.

  • Tomar decisiones a tiempo en el proyecto en base a la información de costos.

3. Plazos: la importancia de subdividir

Para propósitos puramente analíticos, el tiempo se descompone en los plazos requeridos para completar cada uno de los componentes del proyecto. Estos plazos, a su vez, se descomponen en los tiempos requeridos para completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante dividir el trabajo en partes menores para que sea más fácil el seguimiento.

Normalmente se entiende que hay que construir una Carta Gantt cuando se solicita especificar los plazos de un proyecto, pero ésta es sólo la última parte de una correcta planificación de plazos y corresponde a la calendarización específica de las tareas.

Primero hay que definir quiénes intervendrán en las tareas de último nivel definidas en la EDT para recién entonces calcular los esfuerzos requeridos por cada persona o recurso que intervendrá. Al tener claro esto se tiene información precisa para poder calendarizar o agendar las tareas en el tiempo y ponerle fechas de inicio y término.

Se debe considerar para la correcta planificación que los recursos son finitos y conocidos y que tienen horarios para su asignación. Por ejemplo, a una persona contratada al 100% para un proyecto se le asignan sólo 6 horas efectivas diarias al trabajo de proyecto, pues los tiempos “administrativos” que necesita habitualmente ocupan el resto. Seguir estos simples pasos en la planificación de plazos y tiempos puede llevar a un mejor control de los mismos y se evitarán desagradables “sorpresas”. Como las del Sidney Opera House.

En Resumen…

  • Una de las causas que conducen a las fallas en los proyecto es la pobre gestión de su alcance, ya sea porque el gerente del proyecto no invirtió el tiempo necesario para definir todo el trabajo requerido por el proyecto o porque no hubo un entendimiento o acuerdo entre los interesados claves.

  • El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo mano de obra, materiales, administración de riesgo, infraestructura, equipo y utilidades.

  • Plazos: Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante dividir el trabajo en partes menores para que sea más fácil el seguimiento.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.

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