Una gestión de inventarios de excelencia

Los inventarios son hoy una herramienta fundamental que va a definir el éxito de la gestión de operaciones, el objetivo es ocupar el mínimo inventario posible sin poner en riesgo el funcionamiento de los procesos.

Antiguamente no quedaba más alternativa que inventariar todo, tanto los insumos para los procesos productivos como los productos finales, los que podían permanecer por mucho tiempo en las bodegas de la fábrica sin problema. Había que saber cuánto había, cuánto faltaba y cuánto se gastaba, más que nada por un tema protocolar.

Bueno, hoy el panorama es completamente diferente. Y es que hace mucho tiempo que inventariar dejó de ser simplemente enumerar. En la medida en que la rapidez y la inmediatez se apoderaron del mercado, un correcto manejo de inventarios se ha convertido en pieza clave de la gestión de operaciones.

¿Por qué? Sencillo, en la actualidad los insumos que necesitamos para hacer un producto determinado cambian constantemente, y lo mismo pasa con las necesidades de los clientes. Entonces, que sacamos con tener kilos y kilos de frutillas para hacer mermeladas de frutilla, si ya en junio los clientes van a estar prefiriendo la de mora. O que saca una empresa textil con tener cajas y cajas de trajes de baño, si esos ya el próximo verano estarán pasados de moda.

De hecho desde una perspectiva de análisis de valor, los inventarios no le entregan ningún valor al sistema de producción. Y es que claro, mientras más productos inventariados, más es lo que hay que gastar (traslado, almacenaje), mientras ellos no generan ningún valor.

Esta es la premisa que utiliza la filosofía de producción JIT, la cual establece que dentro de la organización ojalá no existan inventarios o que estos tengan el tamaño más pequeño posible, considerando la variabilidad del sistema productivo y niveles de riesgo aceptables. Así, se trabaja desde la perspectiva de entregar y recibir las cantidades especificadas en el instante preciso.

Desde una perspectiva de análisis de valor, los inventarios no le entregan ningún valor al sistema de producción. Mientras más productos inventariados, más se gasta en traslado y almacenaje, sin generar valor.

¿Algo casi imposible pensará usted? La verdad es que aunque esta premisa está correcta y debiera tender a realizarse en un futuro cercano, en términos reales las empresas aún no logran llevar 100% a la práctica este sistema ya que físicamente es imposible eliminar completamente la existencia de inventarios, pues éstos permiten el acoplamiento entre dos unidades productivas de distinta capacidad.

Y es que siempre dentro de una cadena, cada una de las unidades productivas tendrá un ritmo diferente. Volviendo al ejemplo de la mermelada, probablemente el tiempo que demore en cocinarse el producto, será muy diferente del que se demora su empaque.

Inventarios bajo un mismo objetivo

Hoy en día la forma antigua de ver los inventarios está totalmente obsoleta. Esto porque las empresas modernas entienden a la organización como un todo, donde cada una de sus áreas debe luchar por el mismo objetivo de forma sincronizada.

Y es que intrínsecamente, cada una de las áreas de una organización va a esperar cosas diferentes de los inventarios. Por un lado, ventas va a preferir contar con la mayor cantidad de productos para garantizar su entrega a los clientes. A su vez, producción se contentará con que sobren los insumos para cubrir los diferentes procesos y los cambios que se presenten en ellos. Y por el otro lado, finanzas perseguirá gastar lo menos posible para ceñirse al capital de la empresa. Objetivos distintos, que al no estar coordinados pueden generar un desalineamiento respecto de los objetivos de la organización.

De esta manera, así como cada uno de los procesos de la organización deben estar conectados entre sí y con el objetivo global, los inventarios deben tener relación con cada proceso y su objetivo y al mismo tiempo con el objetivo de la empresa. Y así permitir una gestión operacional económica y fluida, capaz de absorber el impacto de la variabilidad de los procesos y garantizar la satisfacción del cliente.

Así, la gestión de inventarios es vista como la técnica que permite mantener una existencia de productos a un nivel adecuado, según sean las necesidades de las unidades productivas que están relacionadas, y en consecuencia de las Estrategias de Producción.

Y para lograr desarrollar correctamente esta técnica, se debe buscar responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué artículos deben mantenerse en inventario?

• ¿Qué cantidad de artículos debe ser ordenada o producida?

• ¿Cuándo deben generarse las órdenes para que el costo total de manejo de inventarios sea el mínimo posible?

• ¿Qué sistema de control de inventario deberá utilizarse para cada caso?

Con tantas preguntas, usted se preguntará de dónde se sacan estas respuestas. Bueno, las respuestas a cada una de estas interrogantes están en manos de quienes son responsables de cada uno de los procesos.

La administración de inventarios según la demanda

Otro de los elementos que va a definir la administración de inventarios es el tipo de producto que desarrollan las empresas, los cuales se dividen en dos grupos según la demanda.

a) Con demanda independiente

Cuando se tiene una demanda independiente, quiere decir que la cantidad de productos en inventario no depende sólo de las decisiones internas del sistema de producción, sino que fundamentalmente de las condiciones del mercado.

Para reaccionar frente a este tipo de demanda, los modelos que nos van a permitir dimensionar el volumen del inventario adecuado se llaman Modelos de Tipo Reactivo.

Es decir, a través de diferentes indicadores sobre el mercado, la empresa dimensiona cuál va a ser la demanda. Así establece el volumen de productos finales que se deben fabricar y a su vez el stock de productos que tendrá en inventario de acuerdo a esta demanda estimada.

Pero ¿por qué se llama Modelo de Tipo Reactivo? Bueno, porque al establecer los niveles de stock, el sistema también define lo que se denomina punto de reorden. Es decir, un nivel crítico de acumulación de stock y uno de escasez de stock, que nos permite saber cuándo tenemos que realizar un reaprovisionamiento de los procesos y cómo debemos reaccionar.

b) Con demanda dependiente

Como su nombre lo indica, la demanda dependiente de un producto determinado es aquella que depende de las negociaciones y acuerdos que se tomen entre el cliente y la empresa de forma previa a su elaboración, a nivel del sistema de planificación de la producción. Por ejemplo, un proveedor de uniformes para un colegio, fabricará la cantidad de productos preestablecida en el contrato de compra, ni más ni menos.

Los modelos que permiten cuantificar el nivel de inventarios bajo este esquema son los Modelos de Tipo Proactivo o de Cálculo de Necesidades. (MRP). Modelo que permite definir un plan maestro de producción, de acuerdo a la demanda que se fija a nivel de sistema de planificación de la producción.

Al ver estos dos enfoques, podemos ver que existe una diferencia fundamental con relación a como se origina una decisión y cuales son las variables y/o parámetros considerados para tomar una decisión.

Los Modelos de Tipo Reactivo son los que nos van a permitir dimensionar el volumen de inventario adecuado en productos con demanda independiente.

Mientras en un sistema reactivo se debe reaccionar frente a una acumulación o escasez de stock, respondiendo a la pregunta ¿qué debo hacer cuando se llega a cierto nivel crítico?, bajo un sistema proactivo los problemas son en relación a lo que se hará a futuro, frente a las preguntas ¿qué es lo que se necesitará?, ¿qué cantidad? y ¿en qué momento? para cumplir con la orden.

Costos de Mantener Inventarios

¿Qué es preferible? Correr el riesgo de quedar con un pequeño sobre stock al mes de un insumo o el de que se acaba ese insumo. Bueno, dependiendo del tipo de insumo, de dónde se compre o de la naturaleza de la organización, esa respuesta puede ser muy variada. Y para poder definir una respuesta, una de las alternativas es utilizar criterios económicos para establecer los costos de esos riesgos y luego optar por el más barato.

Para aplicar un criterio económico, un prerrequisito fundamental es tener una Estructura de Costos adecuada que cuantifique el impacto de las decisiones respecto del inventario. Esta cuantificación considera 4 tipos de costos diferentes.

a) Costo unitario del artículo (C): costo derivado de la compra o producción de los artículos individuales del inventario. Su unidad de medida es $/unidad.

b) Costos de ordenar o pedir (S): costo relacionado a la adquisición de un grupo o lote de artículos. Este costo no depende del número de artículos, sino que esta asociado a las actividades de hacer el pedido, si es desde el punto de vista de comprar, o de los costos de transformar el sistema (costos de set up) y adecuarlo a la fabricación de un nuevo lote. Su unidad de medida es $/orden.

c) Costos de mantener o poseer inventarios (h): este costo está asociado a la permanencia del artículo durante un período de tiempo. Su valoración se determina en función del tiempo almacenado y del valor del bien involucrado. Para lo cual se consideran variables como:

• Costo de capital.

• Costo de almacenamiento.

• Costo de obsolescencia y pérdida.

d) Costos de inexistencia (w): son los costos que reflejan las consecuencias de quedarse sin material en un determinado momento. Las variables que definen este costo son:

• Falta de materia prima

• Falta de productos

• Falta de repuestos.

Su unidad de medida es ($/unidad).

Pero la decisión del tamaño de los inventarios no sólo se define en torno a la variable costos. Los inventarios también deben ser evaluados de acuerdo a los beneficios que implica mantenerlos, entre los que se encuentran el poder satisfacer demandas anticipadas; ganar posición en el mercado o fidelidad con los clientes: protegerse frente a variaciones de precio y manejar esta decisión como una variable competitiva; y obtener descuentos por volumen o anticiparse a crisis de escasez de productos o materias primas.

Teoría de las restricciones

Creada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, doctor de la Universidad de Bar-Ilan, la Teoría de las Restricción (TOC) se transformó en best seller entre los empresarios y hombres de negocios de la década del 80, cuando este lanzó al mercado el libro La Meta, en donde daba a conocer esta nueva teoría.

Con el paso de los años y su aplicación en diferentes compañías, el TOC ha demostrado ser más que un buen libro, dando buenos resultados a las empresas que la han implementado. Y es que ésta, bajo la simple convicción de que los procesos siempre se mueven a la velocidad más lenta posible, ha permitido que las compañías aumenten sus ventas, tengan un mejor desempeño y a su vez reduzcan sus niveles de inventarios.

¿Dónde está el secreto? Bueno, al mismo tiempo que Eliyahu Goldratt plantea que los procesos se mueven lo más lento posible, establece que para acelerarlos lo que hay que hacer es encontrar el procesos que está corriendo más lento, dentro de toda la organización y lograr que este trabaje al límite de sus capacidades, lo que a la larga permitirá acelerar el desempeño completo de toda la organización.

Esos procesos más lentos se denominan cuellos de botella o restricciones, y cuando se establece que estos están determinando la salida de la producción, es decir están afectando el rendimiento del resto de los procesos, se les llama tambores (drums, en inglés), ya que llevan el ritmo de operación de toda la organización. Los drums son los recursos con capacidad restringida que marcan el paso de toda la organización.

Entonces, si logramos acelerar ese ritmo lograremos cumplir con los objetivos que se plantea esta teoría: maximizar los ingresos por ventas y reducir los inventarios los gastos operativos.

Pero no debemos quedarnos en determinar los cuellos de botella y acelerarlos. El secreto es que toda la organización trabaje al mismo ritmo, que cada proceso le entregue al siguiente la cantidad de inventario necesaria y que así todo funcione a su máxima eficiencia.

Por esto Eliyahu Goldratt además creó otros dos conceptos. El primero es el tiempo de amortiguación o Buffer Time de la restricción, lo que en términos simples corresponde a un margen de error, en términos de tiempo. Y es que los procesos que componen una organización, sobre todos aquellos que tienen más de una tarea, siempre pueden ser afectados por el averío de una máquina, la falta de un insumo o un día feriado que afecten los tiempos ideales estipulados en el papel.

Así, un tiempo de amortiguación nos va a permitir que el drum nunca se quede sin insumos, al hacer llegar los insumos a los puntos críticos con una cierta anticipación. Es decir, evitar los retrasos para seguir con un proceso ordenado.

De esta forma nos encontramos con otro concepto, el Rope lenght (en español longitud de la cuerda), que consiste en la suma del tiempo estimado de los procesos anteriores al drum, más el tiempo de amortiguación. Esto quiere decir, que el funcionamiento de todos los procesos anteriores al cuello de botella están determinados por la programación de éste.

Estamos hablando de una compañía en donde todos sus proceso andan al mismo ritmo, haciendo que todas las etapas estén conectadas, provocando un círculo virtuoso.

En resumen...

• A causa de la inmediatez y la tecnología que se ha apoderado del mercado, un correcto manejo de inventarios se ha convertido en pieza clave de la gestión de operaciones.

• En la actualidad los insumos que necesitamos para hacer un producto determinado cambian constantemente, y lo mismo pasa con las necesidades de los clientes.

• Las empresas modernas entienden a la organización como un todo, donde cada una de sus áreas debe luchar por el mismo objetivo de forma sincronizada. Y es que intrínsecamente, cada una de esas va a esperar cosas diferentes de los inventarios.

• Otro de los elementos que va a definir la administración de inventarios es el tipo de producto que desarrollan las empresas, los cuales se dividen en dos grupos según la demanda: a) Con demanda independiente y b) Con demanda dependiente.

• Los inventarios deben ser evaluados de acuerdo a los beneficios que implica mantenerlos, entre los que se encuentran el poder satisfacer demandas anticipadas; ganar posición en el mercado o fidelidad con los clientes: protegerse frente a variaciones de precio y manejar esta decisión como una variable competitiva; y obtener descuentos por volumen o anticiparse a crisis de escasez de productos o materias primas.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.