El modelo de Felicidad aplicado al Trabajo

Todos queremos estar contentos en nuestros trabajos, disfrutar de lo que hacemos y alcanzar logros poderosos y que contribuyan. Para ello es esencial trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad.

En el primer informe Mundial sobre la Felicidad elaborado por la ONU el año 2012, Chile se ubica en el puesto 43 de un total de 156 países; mientras que dentro de los 26 países que se incluyeron en Latinoamérica, somos el  número 12. Claramente aún nos queda mucho para mejorar nuestros niveles de felicidad. Y es hora de comenzar por el lugar donde pasamos gran parte de nuestro tiempo: el trabajo.

Considerando los hallazgos de los estudios de felicidad vistos en las clases anteriores, además del modelo PERMA elaborado por Seligman y de la experiencia aplicada de Banco Estado Microempresas, como la primera compañía latinoamericana y chilena en implementar una Gerencia de Felicidad (Caso N°3); hemos construido el Modelo de Felicidad en el Trabajo, el cual contiene el diseño conceptual y las palancas operacionales de implementación en las organizaciones.

Este modelo consta de tres partes: 
1.- La concepción ética de ser humano, indispensable para implementar eficazmente un sistema de gestión de felicidad organizacional.
2.- Los seis componentes del modelo.
3.- Las tres palancas de gestión, que permiten que el modelo opere en la práctica. 

El Modelo de Felicidad en el Trabajo es el siguiente:

Fuente: Ignacio Fernández, 2013

Visión ética v/s visión instrumental del ser humano

Las empresas que han implementado prácticas de felicidad en el trabajo, lo hacen inicialmente por la intuición de que es necesario para que las personas se sientan cómodas, contentas y satisfechas con y en su trabajo. 

Con el paso del tiempo esa intuición se transforma en certeza, cuando se constatan dos fenómenos. El primero de ellos, es el despliegue de las capacidades y fortalezas individuales de las personas, reflejadas en su compromiso y alegría con su trabajo. 

Y en segundo término, esa voluntariedad de alto desempeño impacta en los resultados del trabajo, observándose clientes más satisfechos, mejorías en el servicio, aumento de las coordinaciones internas, mayor creatividad en las innovaciones de los procesos de trabajo, creciente productividad, crecimiento en los indicadores de gestión y un marcado incremento del clima laboral.

Entonces, una vez que la intuición se convierte en certeza, el paradigma con el que los ejecutivos miran el tema de gestión de personas cambia desde un enfoque instrumental (“implementemos gestión de felicidad para que mejoren los resultados”) a un enfoque ético (“implementemos gestión de felicidad porque es lo que cualquier persona necesita para llegar a ser la mejor versión de sí mismo, en ambientes de positividad y sentido”). 

A esto nos referimos cuando decimos que es esencial tener una visión ética del ser humano, en oposición a la visión instrumental. Es la diferencia entre gestionar personas integrales y administrar recursos humanos, partes de personas o capacidades parciales.

Es esencial que quienes buscan implementar prácticas de felicidad en el trabajo, lo hagan bajo un enfoque ético, es decir, por la certeza que es lo que cualquier persona necesita para llegar a ser la mejor versión de sí mismo.

Los ejecutivos que han impulsado sistemas de gestión de felicidad se caracterizan por tener la convicción de que el trabajo es un espacio existencial de despliegue de las capacidades de la persona, que en conjunto con otros seres generará una contribución social significativa.

Bajo esta mirada integral, el trabajo no se entiende como separado de la vida personal. Soy el mismo en todos los contextos en los que vivo, por lo que el trabajo, al ser tan central en nuestra vida actual, es un escenario privilegiado para el logro y contribución personal y colectivo de las personas.

Esta convicción valórica hace que se ponga a las personas al centro de la estrategia, entendiendo que la felicidad y el bienestar subjetivo en el trabajo son la causa de todos los resultados. Leyó bien. 

La felicidad es la que causa los buenos procesos y los resultados sobresalientes, y no al revés. Los resultados no son el motor de la felicidad. Generan logro y orgullo, pero no causan bienestar ni la calidad de vida en el trabajo.

Un criterio fundamental para evaluar si la organización en la que se trabaja está preparada para implementar un sistema de felicidad en el trabajo es chequear la visión de ser humano de los dueños y ejecutivos principales. 

Si conciben a las personas sólo como instrumentos y recursos para la rentabilidad, es mejor no implementar el modelo de felicidad en el trabajo, ya que generarán expectativas; habrá una “luna de miel” de unos pocos meses y ante la confirmación de los trabajadores de que no existe convicción valórica con las consecuencias del nuevo paradigma, sentirán que quisieron engatusarlos con una estrategia de marketing para mejorar la productividad, sin verdadera preocupación por ellos. Se destruirá la credibilidad y el liderazgo precedente. 

La convicción ética de generar atmósferas de bienestar para las personas en el trabajo es el requisito indispensable para implementar el modelo de felicidad en el trabajo. 

Seis variables fundamentales 

De la mano con el modelo PERMA de Seligman, el modelo de Felicidad en el Trabajo contempla seis variables, las que nombraremos a continuación y que serán profundizadas en nuestras futuras clases:

1. Positividad: vivir en emociones personales positivas y en atmósferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un estado de flujo en el ejercicio de mi trabajo y alcanzar logros poderosos y que contribuyan. 

Para ello es esencial trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad, y con el foco de mantener el piso mínimo de tres actitudes positivas por cada actitud negativa. 

2. Sentido: las personas trabajamos con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propósito de nuestro trabajo resuena con nuestro sentido personal y “me hace sentido”. Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido inspirador en mi equipo y en mi empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo. ¿A qué trabajador lo motiva existencialmente que su empresa alcance rentabilidad?

3. Relaciones confiables: el bienestar subjetivo en el trabajo también deriva de una buena relación con otros. Nadie es feliz en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los demás. Las relaciones más relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible de los equipos de alto desempeño es la confianza. Es esa la emoción que necesitamos construir, sostener y trabajar bien con otros. Sin relaciones confiables, no hay felicidad posible en el trabajo. 

4. Desarrollo profesional y personal: las personas felices en su trabajo sienten la preocupación de su organización por su desarrollo profesional y personal. La empresa se hace cargo de generar estrategias y prácticas que permitan el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores, nuevamente como una preocupación ética, además de la necesaria capacitación en las competencias propias del trabajo específico que se realiza. 

Las empresas que gestionan la felicidad de sus trabajadores comprenden que el desarrollo personal, promoviendo la auto-actualización y el auto-cuidado de las personas, es el foco de sus estrategias de desarrollo para sus trabajadores.

5. Engagement (compromiso): los trabajadores felices muestran un alto grado de involucramiento emocional con su trabajo, con su equipo y con su organización. Es responsabilidad de la empresa fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo, mediante la participación, inclusión y consideración afectiva permanente. 

6. Logro y reconocimiento: alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse feliz en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de mis logros en el trabajo. Son una consecuencia natural de mi estado de bienestar subjetivo. 

Las empresas que promueven felicidad son muy activas en reconocer los logros de sus trabajadores, celebrarlos públicamente y generar ritos organizacionales permanentes de reconocimiento y promoción del orgullo personal, grupal y organizacional.

El Modelo de Felicidad en el Trabajo contempla seis variables: Positividad; Sentido; Relaciones confiables; Desarrollo profesional y personal; Engagement y Logro y erconocimiento.

¿Cómo hacer funcionar el Modelo?

Para que este modelo opere en la realidad de trabajo, son tres las palancas que permiten operacionalizarlo:

1. Jefaturas que muestren un estilo de liderazgo firme y cercano, exigente con las tareas y preocupado de las personas. Exigente en el qué; cercano en el cómo; enérgico en el rol, horizontal y positivo en la actitud relacional. La gestión de felicidad organizacional se revela como eficaz y verdadera en el ejercicio diario del liderazgo.

Es en la relación con el jefe donde nos damos cuenta si las declaraciones de la empresa se hacen realidad y son ciertas. Esto es demandante para los jefes, pues los lleva cada día a mostrar coherencia y sostener credibilidad. Ello implica un foco estratégico de la empresa en el desarrollo permanente de sus líderes y en implementar estrategias de acompañamiento para su desarrollo como líderes firmes y cercanos.

2. Gestión participativa. Resulta fundamental que la organización involucre activamente a sus trabajadores en la marcha de la empresa, los mejoramientos de procesos y el diseño de nuevas políticas organizacionales. 

Eso se realiza mediante estrategias y prácticas concretas de participación de las personas, que implican diseño, dedicación y mucho tiempo por parte de los ejecutivos y jefaturas. La manera de hacerlo es ir generando las instancias formales para la participación de las personas y siendo parte activa de las mismas, en reuniones, comités, jornadas regionales o nacionales u otros artefactos organizacionales.

3. Gerencia de Felicidad. La Gerencia de Recursos Humanos ha evolucionado a la Gerencia de Personas. El próximo paso es la Gerencia de Felicidad, que juega un rol articulador de las prácticas de felicidad en el trabajo. Esta área es la que implementa y monitorea el sistema de gestión de felicidad en el trabajo, tanto en la dirección de los proyectos específicos del modelo de gestión de felicidad, en el rediseño y ejecución de estrategias y procesos de personas en función de la mirada de la felicidad (selección, compensaciones, capacitación, desempeño, clima, cultura y otros procesos), como en la medición de los indicadores de felicidad.

En Resumen...

• Considerando los estudios de felicidad; el modelo PERMA elaborado por Seligman y algunas experiencias de empresas chilenas, se ha construido el Modelo de Felicidad en el Trabajo.

• Este modelo consta de tres partes: 

  1.- La concepción ética de ser humano, indispensable para implementar eficazmente un sistema de gestión de felicidad organizacional.

  2.- Los seis componentes del modelo.

  3.- Las tres palancas de gestión, que permiten que el modelo opere en la práctica. 

• Es imprescindible que el paradigma con el que los ejecutivos miran el tema de gestión de personas cambie desde un enfoque instrumental a un enfoque ético. 

• De la mano con el modelo PERMA de Seligman, el modelo de Felicidad en el Trabajo contempla seis variables: Positividad; Sentido; Relaciones confiables; Desarrollo profesional y personal; Engagement (compromiso) y Logro y reconocimiento.

• Existen tres palancas que permiten que el Modelo opere. La primera es que las jefaturas que muestren un estilo de liderazgo firme y cercano, exigente con las tareas y preocupado de las personas; la segunda, contar con una gestión participativa y por último, crear una Gerencia de Felicidad en la empresa.

Ahora que viste la clase puedes profundizar más y conocer un caso aplicado.