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Pan fresco, crujiente y rentable

Caso UAI La Tercera

Pan fresco, crujiente y rentable


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Gracias a la ayuda de todos los integrantes de la compañía, Amasandería Dos Eme logró solucionar sus problemas en el clima laboral y su merma en la producción de su principal producto: la empanada. Para lograrlo, la optimización de su capacidad productiva fue la clave.

A la pequeña amasandería Dos Eme no le entraban balas. Presente desde la década del 80 en la esquina de un céntrico barrio había sido capaz de sobrevivir a los embates de las crisis económicas, del surgimiento de nuevos competidores y del impacto generado por la entrada de los supermercados. Y es que claro, tenían una estrategia diferenciadora basada en la calidad de sus productos que los hacía contar con una clientela fiel y que provenía de diferentes partes de la ciudad para comprar sus delicias.

Empanadas, pan y diez tipos de dulces diferentes son los productos. Tienen también un horno con dos cámaras de cocción y una pequeña cocina. Los encargados son: el dueño, un administrador y un operario. La formula parecía ser perfecta, sin embargo hace algunos meses las cosas dejaron de ir tan bien.

Todo comenzó cuando el dueño del local dio la orden de aumentar la variedad de los productos dulces, de diez tipos diferentes a 20. Él mismo se había encontrado con una antigua clienta de la amasandería, quien echaba de menos los clásicos brazos de reina con manjar. Esos que ya hacía unos 10 años se habían dejado de vender en Dos Eme.

La idea parecía acertada. De hecho, muchos de los clientes celebraban la mayor variedad cuando visitaban la amasandería. Sin embargo, el aumento de la producción de dulces produjo un atraso en las operaciones de la cocina, y las empanadas ya no estuvieron disponibles antes de las 12:00 horas, situación que produjo una importante baja en la venta de dicho producto.

El problema era que las empanadas siempre habían sido las reinas de la panadería. Dos Eme vendía 180 empanadas diarias, lo que se multiplicaba por 15 los días festivos. Además, era el producto que dejaba el mayor margen de ganancia para la empresa, mucho más alto que el pan que se encontraba en el segundo lugar y que los productos dulces, que eran los menos rentables de la empresa.

Por lo tanto, si la “gallina de los huevos de oro” estaba fallando, toda la máquina comenzó a andar mal, siendo lo más notorio el hostil clima laboral que se empezó a generar en los procesos de producción de la amasandería.

Mientras el administrador culpaba al maestro panadero por demorarse en la entrega de las empanadas, éste no sabía que más hacer. Llevaba seis meses cocinando 20 tipos de dulces en vez de diez y ya había probado todas las fórmulas posibles para economizar en tiempo. Y no había caso, las empanadas estaban listas a las 12:30 horas.

La pérdida de cohesión en la exitosa dupla, compuesta por el administrador y el maestro panadero, provocó que la venta de empanadas se viera aún más perjudicada y que la producción completa de dulces de un día terminara en el tacho de la basura, por exceso de cocción.

La pérdida de las utilidades era evidente y estaba provocando un estrés grupal. El maestro ya no daba más con la situación e incluso pensó en renunciar. El equipo que había sorteado exitosamente el negocio por más de 35 años, estaba en peligro de perder el 50% de sus componentes.

El análisis del proceso operativo

El administrador de Dos Eme debía actuar y mostrar sus capacidades como líder de este grupo. ¿Su trabajo? Descubrir qué es lo que estaba sucediendo en el proceso que antes fue exitoso y que ahora tenía a la amasandería vendiendo cada vez menos.

Lo primero que hizo el administrador fue analizar los procesos operativos desde lo más básico, pues si el problema está en cómo se desarrollan los procesos es cuestión de tomar una decisión específica dentro del mismo proceso de producción, pensó el administrador.

Así, el primer paso fue analizar por separado la secuencia de los procesos de producción del pan, las empanadas y los pasteles. La secuencia era óptima, a pesar de que sólo se contaba con un horno para cocinar todos los productos, cuya calidad dependía del impacto de los olores del producto que se cocinó antes.

Como consecuencia, el paso siguiente fue analizar cada proceso de producción en particular, comenzando por el pan. Este ciclo comenzaba a las 4:45 de la madrugada, cuando el maestro cocinero llegaba a la amasandería, y concluía a las 9:00 con la última bandeja de pan crujiente.

La única forma de hacer más eficiente este proceso era llegando más temprano. Una alternativa sencilla, pero inviable ya que la jornada laboral no lo permitía.

Había que pasar a analizar el proceso de producción siguiente: los dulces. Se trataba de 20 productos distintos que se horneaban en lotes demasiado variables de entre 5 y 50 unidades según el producto (ocho productos en lotes de cinco, tres en lotes de 12, uno en lotes de 15, dos en lotes de 25, tres en lotes de 30 y tres en lotes de 50).

A pesar de que no se podía estandarizar el proceso, por la cantidad de productos, sí se pudo determinar que la producción de los dulces estaba completa entre las 11:45 y las 12:00 horas.

Finalmente, la producción de empanadas comenzaba cuando los dulces ya estaban listos. Sin embargo, las primeras bandejas, con 18 unidades cada una, estaba esperando por el horno desde las 11 de la mañana. Es decir, la primera bandeja de empanadas podría estar lista una hora antes, precisamente a las 11:20 del día, ya que el tiempo de cocción de las empanadas era de 20 minutos.

Mientras la producción de pan estaba optimizada, la de las empanadas se encontraba por debajo de su desempeño, ya que no podían comenzar a ser cocinadas antes, porque el horno estaba ocupado por los productos dulces. Los conejitos, berlines y demases estaban siendo el cuello de botella en el proceso productivo

¿Solución? Se podrían usar las dos cámaras del horno para cocinar de forma simultánea los dulces y las empanadas.

¡Por ningún motivo! Pues se afectaría la calidad de los productos que era el principal elemento diferenciador de Dos Eme. El olor de las empanadas inundaría los dulces.

Entre las ideas que se pusieron sobre la mesa se consideró cambiar el horno de dos cámaras por uno de tres, los productos dulces podrían estar terminados antes, justo a la hora en que las primera bandeja de empanadas estaba lista para meter al horno.

La decisión no era operativa, sino estratégica. Consistía en la inversión por parte de la compañía en una nueva maquinaria. La cual daría la productividad necesaria para poder vender el producto estrella más temprano. Era una determinación que implicaba tres decisiones diferentes: la incorporación de una nueva tecnología; el análisis de inversión que implicaba el nuevo horno y su factibilidad.

Estaba convencido de su solución, por lo cual se la planteó al dueño de la amasandería. Les dio a conocer todo su análisis: el producto menos rentable del negocio estaba impidiendo que el proceso de producción del más rentable se pudiera desarrollar en forma óptima. Sin embargo, el dueño tendría algo que decir al respecto. 

Decisión estratégica

Antes de tomar cualquier decisión, al dueño de Dos Eme le correspondía desarrollar su propio análisis, desde un punto de vista estratégico. En ese afán su primera conclusión lo llevó a concluir que no estaban en el mejor momento para realizar una inversión. Las ventas no iban bien y por lo tanto era más viable hacer un cambio en la línea de productos que desembolsar una suma importante en la compra de un nuevo horno.

Así, llegaron a la conclusión de que de los ocho productos dulces que se fabricaban en lotes de cinco podían dejar de ser producidos.

Así de drástico. Y a pesar de que se trataba de productos clásicos de la amasandería y que contaban con una fiel clientela (que podría dejar de ser tan fiel luego que se tomara esta determinación), el número de clientes que consumían estos productos era muy reducido. Sólo vendiendo 30 empanadas más se obtenían más ganancias que con esos ocho dulces.

Pero, había otro problema más que solucionar: la hostilidad que se había generado en el ambiente de trabajo provocado por la baja en las ventas. Por esto, el dueño decidió comunicar la decisión personalmente en una reunión en que todos los miembros de la compañía estuvieran presentes. Y es que claro, en una estructura organizacional la comunicación entre los miembros es fundamental.

¿Cómo iba a saber el maestro cocinero que el objetivo final era vender más empanadas, si sólo le decían que ya no producirían más tales tipos de dulces? Al igual que el resto de la organización, era fundamental que el maestro supiera que para vender más empanadas, estas debían estar disponibles más temprano; que para eso el horno debía estar libre de los dulces mucho antes y que para eso era necesario eliminar la producción de los menos rentables.

Finalmente, para lograr terminar la producción de dulces a las 11:00 sólo se tuvieron que eliminar cinco de los ocho productos de los lotes de cinco unidades.  Esta decisión permitió aumentar la producción de empanadas en 30 unidades.

¿Los resultados?, la compañía remontó sus ventas y se produjo un aumento en las ganancias, ya que aumentó la venta de empanadas por estar disponibles una hora antes que con el sistema anterior.

Las lecciones que nos deja Dos Eme

1. Este caso refleja cómo un problema que afecta a los niveles operativos (el desempeño de los procesos y las relaciones de las personas) no necesariamente va a ser resuelto en el mismo nivel.

2. En una compañia, las capacidades disponibles no necesariamente están siendo óptimamente utilizadas.

3. Un elemento clave en la gestión de operaciones es cambiar las condiciones del entorno.

4. Una decisión estratégica finalmente cambia las condiciones de entorno del negocio, la cual debe ser tomada por las gerencias.

5. La comunicación dentro de una organización es vital para encontrar las soluciones. En este caso, reducir los productos dulces no era una decisión que le correspondía a los niveles operativos. Sin embargo, el análisis realizado y la solución propuesta por esta unidad permitieron que los niveles más altos vieran el contexto global de sus procesos y tomarán la mejor decisión.

Ahora que viste el caso puedes profundizar en la teoría leyendo la clase de este caso.

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