El Service Profit Chain (cadena de servicio-utilidades) es un modelo de gestión que explica cómo la satisfacción y la lealtad de los colaboradores se conectan con la satisfacción y la lealtad de los clientes y con la rentabilidad de una empresa de servicios: propone que cuidar la experiencia de trabajo mejora el servicio que reciben los clientes y, finalmente, los resultados del negocio. Más de tres décadas de investigación lo respaldan, con matices que conviene conocer.
¿De dónde viene el modelo?
Es un marco muy conocido en la gestión de servicios, que ha servido de guía a gerentes e investigadores. La primera prueba integral del modelo fue un metaanálisis publicado en 2017 en el Journal of Marketing por un equipo encabezado por Jens Hogreve, catedrático de Administración de Empresas y Gestión de Servicios de la Universidad Católica de Eichstätt-Ingolstadt (Alemania). El trabajo recibió el premio SERVSIG al mejor artículo de servicios de ese año.
¿Cómo funciona la cadena?
El modelo sugiere relaciones fuertes entre la satisfacción y la lealtad de los colaboradores, la calidad del servicio, la satisfacción y la lealtad de los clientes y la rentabilidad. En cinco eslabones:
Un estudio de investigadores de la Universidad Politécnica de Hong Kong (Yee, Yeung y Cheng), con datos de 210 comercios de servicios de alto contacto, encontró que la mayoría de estas relaciones son altamente significativas.
¿Qué dice la investigación sobre el modelo?
En general lo respalda, pero con matices:
El metaanálisis de Hogreve y colaboradores encontró que todos los vínculos propuestos son estadísticamente significativos y sustanciales, aunque el tamaño del efecto varía según el tipo de servicio. También halló que la calidad del servicio interno mejora el desempeño por mecanismos que van más allá de la satisfacción de los empleados, y cuestiona que las empresas deban maximizarla siempre.
Los mismos autores publicaron en 2022 una revisión de 25 años de investigación, que señala que el vínculo entre la satisfacción del cliente y su lealtad está bien establecido, y que el efecto de la satisfacción de los empleados sobre la del cliente es sobre todo indirecto, a través de la calidad del servicio, más que un contagio emocional.
También hay advertencias. Un estudio longitudinal en una cadena minorista, de Evanschitzky, von Wangenheim y Wünderlich (universidades de Paderborn y Técnica de Múnich), halló desfases de tiempo entre las inversiones operativas y la satisfacción de los empleados, y entre la satisfacción de los clientes y el desempeño.
Hay además evidencia complementaria sobre compromiso. Según el metaanálisis Q12 de Gallup, con 183.806 unidades de negocio, las del cuartil superior de compromiso superaron a las del inferior en 10% en lealtad y compromiso de clientes y en 23% en rentabilidad. Mide compromiso, no satisfacción, y muestra asociaciones, no causalidad.
¿Qué puede hacer RR.HH. con este modelo?
RR.HH. puede usarlo como marco para conectar la experiencia de los colaboradores con los resultados del negocio:
- Medir por unidad: la experiencia de los colaboradores y la de los clientes en cada sucursal o equipo, no solo en promedio.
- Mirar el servicio interno: la evidencia sugiere que actúa por más de un camino, no solo a través de la satisfacción.
- Esperar los desfases: las inversiones en las personas no se reflejan de inmediato en los resultados.
- No asumir que más satisfacción siempre rinde más: el efecto depende del tipo de servicio.
Para trabajar la experiencia de los colaboradores, puedes partir por la cultura organizacional.
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